Esa sensación de que el Equipo no da la Talla…

Son varios los factores que pueden contribuir al desempeño mediocre de un equipo: errores individuales, dinámicas interpersonales tensas, falta de comunicación, o alguna combinación de todos estos. Lo primero que uno piensa es, que el equipo no da la talla. Doy por sentado que el personal está debidamente formado, y motivado para cumplir sus objetivos, es simplemente una cuestión de falta de voluntad o de responsabilidad.

Si el equipo tiene un desempeño deficiente y se le está presionando para lograr un cambio, es posible que se sienta perdido e incapaz de mejorar, especialmente si siente que ya hizo todo lo que estaba en sus manos para darle la vuelta a la situación. Es en ese momento cuando uno piensa que el equipo no está a la altura de lo que se le pide. Aún así, podría ser culpa de uno mismo, no del equipo.

Acepte las críticas y las opiniones negativas con ánimo de mejora

Si está gestionando un equipo de bajo rendimiento y recibe una opinión negativa, de esas que hacen daño, problemática, es muy probable que haya sentido impotencia ante la imposibilidad de poder hacer algo.

Si bien puede sentirse a la defensiva y molesto con el equipo por haber recibido algunas críticas negativas en factores fuera de su control, reconozca que es responsable del el equipo,  sus acciones o su propia inacción. Acepte el aporte qu ele llega en forma de crítica y reconozca que ahora es el momento de renovar el esfuerzo y un mejor plan. Estar a la defensiva no ayudará en nada.

Evitar los pensamientos negativos

Puede ser fácil quedar atrapado en la narrativa de culparse a sí mismo, pensando que debería haber cambiado las cosas más rápido. Pero darle muchas vueltas no ayudará a transformar la situación. Primero, considere lo que puede controlar: luego haga un plan de acción y siga adelante.

Revise su estilo de Liderazgo

Después de su revisión, evalúe cómo puede cambiar su liderazgo. Hágase estas preguntas:

  • ¿Cómo es la forma actual en que dirijo el equipo? Si necesito hacer un cambio, ¿cómo sería?
  • ¿Cómo responsabilizo a cada miembro del equipo por tareas específicas?
  • ¿Estoy siendo transparente con el liderazgo en cuanto a la gravedad de la situación?

Co-crear un objetivo de equipo.

estado individuales,No deje que su equipo se escape y asuma usted mismo la carga completa del éxito del grupo. Cuando el equipo comete errores, es su responsabilidad abordarlos y ayudar al equipo a avanzar. Pero es igualmente importante co-crear metas de manera proactiva con los miembros de su equipo.

Pida a cada persona de su equipo que venga preparada para discutir sus objetivos y cómo se están encaminando hacia ellos. Como líder del equipo, pregúntese:

  • ¿He compartido comentarios explícitamente para que cada miembro del equipo sepa dónde debe enfocarse?
  • ¿He compartido cómo me gustaría ver las metas desarrolladas y escritas?
  • ¿Cómo me mantendré al tanto del de lo que hace cada miembro del equipo?

A medida que establezca objetivos, usted, como líder, deberá ser aún más práctico. Importante darle seguimiento continuo con el equipo a los asuntos que generan críticas negativas.

Es frustrante y desafiante cuando su equipo tiene un rendimiento mejorable, especialmente si los ha estado entrenando y motivando para que alcancen sus objetivos. Confíe en que puede manejar la situación y cambiar las cosas.

Examine su estilo de liderazgo, comuníquese cuanto haga falta con ellos  y trabaje para encontrar soluciones colaborativas con los miembros de su equipo.

El Liderazgo Autodestructivo

Hay un fenómeno que ocurre repetidamente en la cultura contemporánea. Lo llamaremos líderes autodestructivos. Personas que ocupan puestos de autoridad, que llegaron allí porque eran brillantes o tenían experiencia, pero luego se destruyen a sí mismos. De hecho, todos nos hemos hecho la pregunta en algún momento: ¿Cómo una persona tan inteligente puede hacer tal estupidez? 

¿La razón de esta autodestrucción?  Su coeficiente intelectual puede haber sido el más alto de la empresa, pero su inteligencia emocional era lastimosamente baja. Para que conste, la inteligencia emocional es la suma total de un líder:

1. Autoconciencia
2. Autogestión
3. Conciencia social
4. Gestión de relaciones

Algunos de los hábitos autodestructivos más comunes en los líderes son los que todos hemos visto. Son hábitos o comportamientos que los miembros del equipo rara vez mencionan en una reunión, pero hablan de ellos a espaldas de los demás, Incluso pueden ser vergonzosos. Todos son el resultado de un líder que carece de un sentido de seguridad emocional y, en consecuencia, negocia por ello a través del poder que posee.

Autores como Daniel Goleman han declarado que los líderes nunca atraerán a alguien cuya capacidad de liderazgo sea mayor que la suya. Las personas siguen a los líderes que respetan como mejores líderes de lo que son. Es la Ley del Respeto. Y creo que es cierto como regla. Toda regla, sin embargo, tiene una excepción.

La excepción a esta regla es simplemente esto. Hay casos en los que las personas seguirán a un líder con una menor capacidad para liderar si ese líder es emocionalmente seguro. Cuando un líder está seguro, son:

  1. Libre para reconocer la superioridad de las fortalezas de los demás.
  2. Libre para ser transparente y admitir sus propios defectos.
  3. Libre para empoderar a los miembros del equipo para que puedan desempeñarse.
  4. Libre para crear un ambiente y una cultura donde no haya “tapas”.

Se estima que alrededor del 30 y el 70 por ciento de los líderes fracasan en su puesto. Esto se debe en parte al hecho de que estos líderes muestran comportamientos específicos que los harán más propensos a fallar. Estos comportamientos se conocen como comportamientos contraproducentes y el problema con estos comportamientos es que los líderes no siempre son conscientes del impacto negativo que tienen en los demás.

Uno de los cinco grupos de comportamientos autodestructivos es la incapacidad para construir relaciones. Estos líderes son arrogantes, competitivos e insensibles a sus subordinados.

El segundo comportamiento contraproducente es el incumplimiento de los objetivos. Estos líderes manejan los contratiempos de manera ineficaz. Se involucran en señalar con el dedo y culpar a otros por los problemas. No son dignos de confianza, tienden a distraerse y a perder el foco.

El tercer comportamiento por fallar en el liderazgo es la incapacidad para liderar y construir un equipo. Estos líderes no son expertos en el campo que lideran y tienden a contratar empleados que son similares a ellos o menos capaces que ellos.

El cuarto comportamiento es la incapacidad de adaptarse. A estos líderes no les gusta el cambio dentro de la empresa ni el cambio en las personas que de él dependen.

El último comportamiento es una preparación inadecuada para la promoción donde los líderes tienen antecedentes técnicos limitados y carecen de la amplitud y profundidad de liderazgo necesarias para sus nuevas responsabilidades.  A estos líderes no les gusta el cambio dentro de la empresa ni el cambio en las personas que de ellos dependen.

En mi vida profesional, me he encontrado con líderes que inculcan estos comportamientos contraproducentes. ¿Qué puede hacer uno mismo cuando se encuentra bajo la deriva de un liderazgo auto-destructivo?

Especialmente para las personas en recuperación, tomar decisiones saludables y frenar los comportamientos autodestructivos es fundamental para el éxito a largo plazo. Romper los malos hábitos es un desafío, pero estos consejos pueden ayudarlo a detener los comportamientos poco saludables antes de que provoquen un desliz o una recaída.

1. Romper el ciclo de la vergüenza.

La vergüenza es un sentimiento negativo dirigido hacia ti mismo, como decir: “Soy una mala persona” en lugar de “Hice algo malo”. La vergüenza a menudo impulsa comportamientos autodestructivos en un intento de aliviar ese dolor. Continuar con esos comportamientos perpetúa la vergüenza y conduce a comportamientos más autodestructivos. Esto puede ser un ciclo difícil de romper.

Empieza por sustituir las pequeñas conductas dañinas por otras que sean saludables y que fomenten el orgullo, la antítesis de la vergüenza. Por ejemplo, en lugar de decir una mentira piadosa, diga la verdad. Asuma la responsabilidad de sus pequeños líos y tome decisiones de estilo de vida positivas que promuevan una buena salud física y mental. Mejorar la imagen que tienes de ti mismo  ayudará a dejar ir la vergüenza y será menos probable que quieras involucrarte en los comportamientos que la traen de vuelta.

2. No crea en el diálogo interno negativo.

No es fácil romper un hábito autodestructivo, y el diálogo interno negativo solo lo hace más difícil. Decirse a uno mismo que es débil o estúpido no solo es destructivo en sí mismo, sino que tampoco es cierto. Identificar y cambiar las formas dañinas de pensar puede contribuir en gran medida a frenar las formas de comportamiento autodestructivas.

La próxima vez que tenga un pensamiento negativo sobre usted mismo, deténgase, piense y reformúlelo de una manera más positiva. Por ejemplo, en lugar de decir “Soy débil”, di “Me siento débil en este momento, pero sé que puedo hacer esto”.

3. Obtenga apoyo.

No se puede subestimar el poder del apoyo de amigos, familiares y compañeros. Si está tratando de romper un mal hábito, el aliento y las opiniones de los demás son invaluables. Dígale a un amigo, familiar o miembro de un grupo de apoyo qué comportamientos está tratando de cambiar. Pídeles que te animen y te ayuden a hacerte responsable. Los amigos y seres queridos que lo apoyan pueden empoderarlo, animarlo y ofrecerle sabiduría cuando esté pasando por un momento difícil.

4. Utilice el fracaso para aprender.

Probablemente no podrá cambiar todos sus comportamientos autodestructivos de la noche a la mañana, pero puede usar sus fallas para aprender mejores formas de frenarlos la próxima vez. Piense en lo que lo hizo elegir involucrarse en un comportamiento autodestructivo en contra de su mejor juicio, luego piense en formas de sortear ese obstáculo la próxima vez.

La actitud con la que enfrentas un fracaso ayuda a determinar el resultado final. Por ejemplo, si usa drogas o alcohol una vez que está en recuperación y se castiga por ello y se involucra en un diálogo interno negativo, es más probable que experimente una recaída total que si evalúa la situación, aprende lo que pueda de él para ayudarlo a sobrellevar mejor la próxima vez, perdónese y siga adelante .

5. Prepárese con anticipación.

Tomar conciencia de lo que desencadena los hábitos poco saludables puede ayudarlo a prevenir su participación. Una vez que se encuentre en una situación difícil, sea consciente de sus pensamientos, sentimientos y actitudes y pruebe su estrategia de afrontamiento. Si falla, utilice su fracaso para aprender qué podría hacer diferente la próxima vez.

Muchos de nuestros hábitos más destructivos se pueden cambiar mediante el coaching, capacitación u otras actividades de desarrollo. Sin embargo, no todos los comportamientos de liderazgo problemáticos son tan fáciles de cambiar. Incluso cuando muestran signos tempranos de cambio, algunos reaparecen con el tiempo . A pesar de los esfuerzos bien intencionados, muchos de nosotros luchamos por mantener la versión nueva y mejorada de nosotros mismos. Las presiones y los desencadenantes pueden hacer que regresemos a un comportamiento familiar, aunque no deseado.

 

El Decálogo del Mal Director de Hotel

Cuando uno aspira a ser considerado por su gestión, o si lo que quiere es que su hotel sea reconocido como un ejemplo de eficiencia con un equipo de alto rendimiento al frente, debe poder reconocer los signos de una mala gestión. Si no se toman medidas contra los directores de Hotel de bajo desempeño, un hotel nunca podrá ser eficiente ni competitivo, y mucho menos rentable.

A continuación  detallo diez hábitos en forma de decálogo del mal director, a tener en cuenta que ningún empresario debería tolerar en sus hoteles:

1. Un mal Director de Hotel siempre arregla los entuertos de sus predecesores, incluso cuando no hay entuertos

Cuando se le contrata o se le pone al frente, el mal director siempre afirma que su predecesor ha hecho un desastre tan grande en el hotel que tomará al menos un año, si no más, poner todo en orden y, por supuesto, no puede trabajar todavía para lograr los objetivos de este año… tal vez el próximo año también.

2. Un mal Director de Hotel siempre está ocupado, muy ocupado, u ocupadísimo

Ellos están involucrados en muchos, muchos proyectos, de hecho, están tan ocupados que no tienen suficiente tiempo para ocuparse de las cosas básicas que deberían estar haciendo.  Y debido a que estos proyectos son vitales para el éxito del hotel (o eso dicen), no se puede esperar que los malos directores trabajen en sus objetivos. Llegarán a eso cuando sus otros proyectos estén terminados… lo cual nunca ocurre.

3. Un mal Director de Hotel domina el Juego de los Objetivos

Saben que los objetivos de cada departamento deben ser flexibles, trazados con mucha holgura, lo que significa que los objetivos serán muy fáciles de alcanzar. Los malos directores nunca obtendrán resultados óptimos de sus departamento, pero eso no importa, los malos directores prefieren tener resultados mediocres aunque estén dentro de los objetivos, antes que correr el riesgo de ser penalizados por no alcanzar unos objetivos mas ambiciosos.

4. Un mal Director de Hotel gestiona desde la distancia

A los malos directores de hotel les encantan los Excel, los Cuadros de Mando y los KPIs porque les facilita la gestión de no intervención, sin contacto directo y siempre de perfil. Esto, a su vez, facilita que los malos directores eviten por completo el dia a dia y el contacto con el equipo y los clientes. En el despacho se esta mejor que saludando a clientes.   Y por supuesto, si algo sale mal, pueden eludir la responsabilidad: después de todo, no estaban allí, pero si hubieran estado, jamas hubiera pasado.

5. Un mal Director de Hotel siempre culpa a alguien más

Los malos directores tienen una gran cantidad de excusas a su disposición cuando no logran los objetivos del hotel. Culpan a los informes de gestión porque estos no reflejan con precisión la realidad, pero sus propios informes muestran que lograron los objetivos.

Los malos directores siempre culpan al mundo exterior: la economía estaba cayendo, llovió demasiado, no llovió lo suficiente, lo que sea, pero esa es la razón por la que todo iba en contra del hotel y, por lo tanto, era simplemente imposible lograr los objetivos. El año que viene, dicen, será mejor. Buscan siempre un chivo expiatorio, al que por supuesto hay que reemplazar para poder llegar a los objetivos.

6. Un mal Director de Hotel es un artista del Powerpoint y hace unas presentaciones impresionantes

Los directores de hotel malos saben que los planes extensos y complejos siempre impresionan al Consejo, y a la Propiedad porque da la impresión de que dominan la situacion y lo tienen todo planeado bajo control.

También saben que pueden ahí meterle todo tipo de suposiciones y condicionantes en estos planes detallados, que funcionan como salvaguardas cuando la propiedad empieza a quejarse de que no se han logrado los objetivos (Bueno, sabía que eso podría suceder, lo pusimos en la página 329, sección 4, línea 8…).

Una ventaja adicional es que los empleados no los leerán ni entenderán, por lo que llevará mucho tiempo antes de que el equipo pueda comenzar a trabajar en la realización del plan, si es que llega a hacerlo.

7. Un mal Director de Hotel solo se comunica de una manera

Los malos directores de hotel son capaces de mantener un foro abierto para que los empleados expresen inquietudes, preguntas y sugerencias. Esto suena como algo bueno, ¿verdad? Sin embargo, el solo finge interés en los comentarios de los empleados y en realidad no actuará de acuerdo con lo que escucha. En cambio, los malos directores se apegan a sus propios planes. Si la gente se queja, el usará foros abiertos contra los que hablan, alegando que cualquier incompetencia es culpa de todos.

8. Un mal Director de Hotel  solo tiene ojos para la Propiedad

Los malos gerentes saben quién pone mantequilla en su pan: el Propietario. Por lo tanto, los malos directores trabajan diligentemente para satisfacer a la propiedad y sus representantes, incluso si esto va en detrimento de los intereses a largo plazo del hotel.

9. Un mal Director de Hotel es Maquiavélico

Tienen el libro de Maquiavelo, El Príncipe de 1513, en su mesita de noche y recurren a él a menudo en busca de consejos sobre cómo practicar estrategias efectivas de “divide y vencerás”,  manipular a colegas, empleados y a quien haga falta. Como resultado, el personal, en especial los mandos intermedios,  se preocupan mas por protegerse las espaldas en lugar de centrarse en hacer lo mejor para el Hotel.

10. Un mal Director de Hotel tiene Siempre su Salida Preparada

Cuando la Propiedad o el Consejo,  está a punto de responsabilizar a un mal director por sus (in)acciones, el mal Director se marcha. De hecho, el ya había planeado su estrategia de salida durante mucho tiempo y siempre tiene una empresa, cadena u hotel en la recamara a la que podría huir.

No hace falta decir que estos diez hábitos no existen en todas partes. En los hoteles que están en la cresta de la ola, tienen equipos altamente eficaces y liderados por excelentes profesionales, pero no todos los hoteles como digo están en la cresta de la ola, y es bueno que poder reconocer los signos de una mala gestión. De esta manera, se puede actuar rápidamente contra estos ‘malos directores’. Actuar debidamente es un signo de querer estar en esa cresta de la ola.

Los Cuñaos y el Efecto “Sujétame el Cubata…”

Quienes me conocen, saben que soy observador y analítico, buscar símiles, y extrapolar algunas situaciones a nuestro día a día, y como no, en el trabajo, y en nuestro sector, el Hotelero. Por ello, llevaba mucho tiempo queriendo escribir sobre este tema, aunque traté el asunto ligeramente en una publicación de hace tiempo.

Un término que usamos en tono jocoso, como el de los “Cuñaos”, cuando nos referimos a esos personajes que dicen saberlo todo, y son expertos en todos los asuntos con los que tropiezan en su dia a dia. Echaos p’alante que sin la experiencia ni la formación, desafía todo y se lanzan al ruedo de las últimas tendencias. “Sujétame el cubata…”

Cuñaos en Hoteleria

Lejos de encontrarnos a tales personajes solo en las reuniones familiares, acaso no son también frecuentes estas situaciones en la Hotelería? A mi no me cabe duda, y estoy convencido de que estaremos todos de acuerdo.

Tratemos de analizar el asunto, y las repercusiones que nos trae este fenomeno a la Hotelería.

Antes de nada, decir que el Efecto Cuñao, o Cuñaismo, aparte de un ser un meme gracioso, es un fenómeno conocido en psicología como el Efecto Dunnning-Kruger  que establece que ciertos individuos con escasos conocimientos y habilidades limitadas se consideran superiores a otras personas más inteligentes y más preparadas que ellos al experimentar una especie de complejo de superioridad.

Es decir, un sesgo cognitivo en el que las personas con poca capacidad en una tarea sobrestiman su capacidad para realizar bien esa tarea. Entonces, tiene sentido analizarlo desde el punto de vista profesional.

Los directivos y los empresarios hoteleros que no poseen los conocimientos necesarios toman malas decisiones. Y lo peor de todo, las lagunas de conocimiento impiden que la persona o la empresa vean sus errores. En definitiva, el alcance de la ignorancia de una persona a menudo es invisible para ellos, particularmente en campos en los que no están calificados o no tienen la experiencia suficiente. La ignorancia de la ignorancia, que puede llevar a que algunos profesionales sobrestimen sus habilidades.

Esta ignorancia también es contagiosa en toda una organización. Un Director de Hotel, o un Propietario que ignora sus defectos puede creer que su capacidad es superior a la de los demás. Esto está en contraste directo con una persona con verdadera habilidad en su campo elegido. Con un mayor conocimiento, se sienten honrados por lo mucho que les queda por aprender. De hecho, la única forma en que una persona ignorante reconocerá su falta de capacidad es cuando se le advierte del hecho a través de la formación.

Como afecta a las Empresas Hoteleras

Puede afectar a las empresas, especialmente cuando se introducen nuevos conceptos, nuevas tendencias o simplemente cuando se innova.

Por ejemplo, cuando se empezó a establecer como tendencia el Yield Management, o mas cercano en el tiempo, la influencia de las Redes Sociales en nuestro sector,  resultó en que hubo muchos profesionales y empresas que apostaron por la formacion para adquirir dichos conocimientos y aplicarlos en sus negocios.

Desafortunadamente, hubo otros muchos que sin formacion, pensando que eran conocedores de todos los secretos, simplemente por que eran capaces de subir y bajar tarifas, o de entrar en Facebook, se tiraron al ruedo, pero carecían del conocimiento y la conciencia necesarios para comprender de sus errores antes de que afectaran a sus cuentas de resultados.

Este exceso de confianza inicial también puede afectar a los profesionales que no están dispuestos a aceptar los consejos de otros profesionales. Un claro ejemplo lo tenemos en el Marketing Hotelero, el Asesoramiento Legal, o en los Recursos Humanos, que son áreas en las que algunos hoteles intentan ahorrar dinero porque realmente creen que ya disponen de las habilidades necesarias. Por supuesto, las consecuencias de hacerlo suelen ser financieramente desastrosas.

El efecto también puede afectar el liderazgo y hacer que los que ocupan altos cargos juzguen mal el desempeño de los empleados o su capacidad para liderar. 

El efecto Cuñao, o Dunning-Kruger, también afecta s la productividad de los trabajadores. Algunas profesionales se auto-asignan, o les asignan,  listas de tareas que están más allá de sus capacidades y posiblemente no se pueden completar en un solo día por falta de tiempo, o por falta de capacidades.

Esto se debe a que el empleado sobrestima sus habilidades con la creencia general de que necesita menos tiempo para terminar sus tareas del que realmente necesita. Entonces, la productividad disminuye a medida que se desalientan y abruman por su predicamento percibido.

O lo que es lo mismo, la meta-ignorancia o ignorancia de la propia ignorancia. La cual conduce a una sobrestimación de la capacidad y, en algunos casos, a una subestimación de las capacidades de los demás.

Abordar el efecto Cuñao en la práctica

Dado que los profesionales del sector y los hoteles en general, conocen lo que es un Cuñao, pero ignoran en gran medida el efecto Dunning-Kruger, puede ser útil hacer una pausa y reflexionar durante la toma de decisiones diaria. Los siguientes puntos pueden ayudar a detener el efecto antes de que inflija más daño.

  1. Evaluar críticamente todos los procesos internos de un hotel. En otras palabras, ¿existe una forma mejor, más eficiente o más económica de hacer las cosas? ¿Un cambio en la gestión generaría mayores ganancias? ¿Qué pasa con un cambio en el PMS?
  2. Considere la cultura del lugar de trabajo. Los Directores deben ponerse en el lugar de sus empleados y evaluar qué tipo de liderazgo brindan. ¿Son accesibles, razonables, justos y abiertos a resolver problemas? ¿Un coaching ampliaría sus habilidades de liderazgo ?
  3. Evaluar la relación hotel-huesped. Los hoteles deben preguntarse cómo son para trabajar desde la perspectiva del cliente. ¿La linea de comunicación es profesional y atenta? ¿El Hotel, escucha e implementa las recomendaciones de los clientes?

En última instancia, este efecto en cualquier Hotel se puede superar con humildad y pensamiento crítico . Las empresas y las personas que desafían sus propias suposiciones, en el peor de los casos, saldrán mejor preparadas para mejorarse a sí mismas.

Daños colaterales por elegir a un Mal Director de Hotel

Desafortunadamente, hay muchas más formas de ser un mal Director que de ser uno bueno. Todos, a lo largo de nuestra carrera profesional, nos hemos encontrado con uno o más de estos tipos: el Director de Hotel Abrasivo, el Director de Hotel Flojo de Espíritu, también conocido como, el Director Perezoso, o el  Distraído y el Micro-gerente

Cuando un Hotel contrata al comercial equivocado, el impacto puede ser perjudicial para la organización en la pérdida de ingresos, pérdida de cuentas y pérdida de tiempo para contratar y formar a alguien nuevo. Tal daño es doloroso y, a menudo, duradero, pero al menos es tangible, por lo que se puede detectar casi al momento.

Sin embargo, los efectos de contratar a un mal Director, o al Director no adecuado para un hotel se propagan a lo largo y ancho de toda la estructura y los daños pueden resultar aún más costosos.

El Director de Hotel Abrasivo

Esta persona se ve a sí misma como dura y exigente, y exige a las personas estándares elevados. Él piensa que los empleados están aquí para trabajar, no para jugar.

Está bien, ciertamente suena severo pero no es injusto.

También piensa que los sentimientos son para las tarjetas de felicitación y que debes dejar tus emociones en casa. No tiene tiempo para escuchar las inquietudes o ideas del equipo. Él tomará las decisiones. Los empleados necesitan callarse y trabajar. ¿Desarrollo de empleado? Trabaja duro y te ascenderán. ¿No te gusta? Ahí está la puerta. ¿Trabajo en equipo? ¿Un ambiente constructivo? ¡Esto no es el colegio!

En definitiva, Nadie quiere trabajar para un personaje asi. Por lo que las estructuras dirigidas por este tipo de directores, están sujetas a un alto ratio de rotacion de personal.

Un director abrasivo a menudo dura bastante tiempo en su puesto pues, en términos de productividad, obtiene resultados. Sin embargo, en cuestiones de rentabilidad a largo plazo, es una historia diferente. Dicha rotación no solo implica el costo de reclutar, contratar y capacitar a las nuevas incorporaciones. También debemos ponderar el poder intelectual y el potencial sin explotar de los futuros líderes que quedan estancados en el hotel sin prosperar. Las personas pasadas por alto con alto potencial por  lo general son contratadas en otro hotel, y aparte de lo que podría haber sido capital intelectual, ahora es un pasivo intelectual pues dispone de ello la competencia. Esto por no hablar del daño reputacional, pues estas personas, desde su nueva posición, seguro que hablan de su antiguo trabajo, y no muy bien por cierto.

Muy pronto, se corre la voz, y aquellos hoteles dirigidos por un Director Abrasivo, tienen dificultades para atraer talento.

Mientras tanto, el hotel de enfrente tiene un Director Flojo de Espíritu…

El Director de Hotel Flojo de Espíritu 

La verdad, es genial trabajar para ellos. Un director flojo de espíritu nunca responsabiliza a nadie. Los empleados no dicen nada, porque están viviendo una vida fácil y cobrando su sueldo cada mes  ¿Por qué meterse con algo bueno?

Todo es perfecto, hasta que llega el dia que la realidad llama a la puerta, y hay que ponerse al día. La direccion nota que los resultados no son precisamente los que deberían ser, y toca reaccionar.

Pero, la cultura de la pereza ha infectado a toda la estructura del Hotel, y los empleados que alguna vez fueron confiables han perdido su enfoque. Los empleados que apuntaban maneras fueron trasladados a puestos mas relajados, o , peor aún, han encontrado empleo en otro Hotel porque estaban cansados ​​de tirar del carro y pasar desapercibidos por ello.

El problema con este tipo de gestión es que el personal de gran potencial que marcha, es reemplazado por personal de perfil bajo. El Director Flojo de Espíritu, se siente intimidado por los buenos profesionales y reemplaza a los que se van con personas ineficaces que no le desafiarán.

El Micro-gerente

De estos también he visto bastantes. El micro-gerente ofrece los mismos resultados que el anterior al desempoderar a las personas y dejarlas muertas de asco e infrautilizadas.

Como efecto secundario, el micro-gerente cree que lo hace todo, que es el correcaminos, que es el unico que sabe, y piensa que si quiere algo bien hecho, ha de hacerlo el. Pero al final se agota al hacer todo el trabajo que debería haber sido delegado.

Se convierte en el hombre invisible que cabalga sobre una reputación pasada, algo así como una estrella muerta que una vez se mostró brillante y ahora se esconde bajo un caparazón tenue que anda sin rumbo fijo.

A la hora de contratar un Director de Hotel, es aquí donde radica uno de los problemas: ninguna de estas personas piensa que es Mal Director. Con lo que es fácil dejarse engañar por las apariencias, y nos den gato por liebre.

Lo que está claro es que los directores de hotel que invierten en el crecimiento y desarrollo del personal obtienen mejores resultados. Los empleados mejor capacitados y empoderados no solo hacen un mejor trabajo, sino que permanecen más tiempo en sus hoteles porque les gusta trabajar allí. 

La compostura y la resiliencia es otra competencia que muestran los buenos directivos. Los gerentes perezosos, distraídos o agotados no siempre fueron de esa manera, en caso contrario no habrían sido ascendidos a puestos de dirección (al menos eso es lo que se espera). Muchos de ellos caen porque se encontraron con demasiados desafíos y obstáculos que no pudieron superar. 

Intrínsecamente, carecen de la capacidad de recuperación para mantener la calma, seguir adelante y recuperarse cuando las cosas no funcionan. Sí, evitar el trabajo duro limita la exposición al estrés, pero también elimina cualquier posibilidad de lograr resultados positivos. Por ello, una ayuda siempre viene bien.

El punto óptimo entre la Tecnología y la Conexión Humana en la industria hotelera

La gente se queda en hoteles por varias razones. Pueden estar en un viaje de negocios, de vacaciones, visitando amigos y familiares o yendo a un evento especial.

Cualesquiera que sean sus razones para alojarse, casi todos tienen las mismas expectativas de su estancia: sentirse bienvenidos, sentirse relajados, para poder entregar algunas de sus responsabilidades cotidianas, aunque solo sea por unas pocas horas. Todo lo cual depende de una cosa: excelente servicio al cliente.

Hace poco me alojé en tres hoteles muy diferentes y recibí una atención al cliente ejemplar en todos ellos. Estaba claro, independientemente de sus diferencias, compartían un impulso común para asegurarse de que sus clientes tuvieran una experiencia memorable y recibieran un nivel de servicio extraordinario.

Esto ya no es la norma. En cambio, los hoteles parecen estar corriendo para eliminar el contacto humano y reemplazarlo con automatización y capas de artilugios técnicos. Esta purga ha llegado a lo que debería ser el momento decisivo de la estancia de sus huéspedes: la cálida bienvenida que deberían recibir cuando se registren.

Este alejamiento del contacto humano genuino está perjudicando a una industria que ya está amenazada por una economía global frágil y el surgimiento de sitios en línea para compartir alojamiento como Airbnb .

Los hoteles deben trabajar más para preservar y demostrar su diferencia. Lo que seguramente es la capacidad de brindar a sus huéspedes una experiencia que, aunque sea brevemente, los saque de su vida cotidiana y los convierta en un lugar de comodidad y cuidado sin interrupciones. Todo esto depende de un excelente servicio al cliente basado en el contacto humano genuino.

No es que la tecnología no tenga su lugar. Puede ayudar a los huéspedes a reservar su estancia, planificar su viaje y controlar cosas como las luces y la temperatura de su habitación. Cuando encuentra el punto óptimo entre las personas, el proceso y la tecnología, la tecnología puede ser el aceite que ayuda al flujo de la conexión humana. Pero la tecnología también puede actuar como una barrera, evitando cualquier conexión humana.

Por ejemplo, antes de embarcar en un vuelo, solíamos interactuar con al menos tres personas: una en el mostrador de facturación, una para verificar nuestra tarjeta de embarque y otra para verificar nuestro pasaporte y billete en la puerta de embarque. Ahora nos registramos, una máquina verifica la seguridad y escaneamos nuestra propia tarjeta de embarque. Y a medida que las aerolíneas comienzan a probar el reconocimiento facial, el último rastro de contacto humano durante el proceso desaparecerá.

Un portavoz de una compañia aerea dijo: “Estamos buscando mejorar la experiencia de nuestros pasajeros haciendo que su embarque sea más fácil y rápido”. Pero ¿por qué es fácil y rápido mejor que amigable y útil?

Los viajes avanzan hacia un futuro de soledad silenciosa, comenzando en el check-in sin rostro del aeropuerto y continuando incluso cuando llegamos a nuestro hotel.

Sin embargo, los hoteles ofrecen una experiencia intrínsecamente humana. Como tal, la tecnología debería ayudar a crear y mejorar esta experiencia, no disminuirla. ¿Cómo puede un hotel que está invadido por la tecnología esperar crear un contacto humano significativo?

Por qué debe haber una conexión emocional

Los hoteles crean y mantienen su reputación a través de recomendaciones y reservas repetidas. Por lo tanto, es imperativo que mantengan una conexión humana con sus clientes y no se rindan a la marcha de la tecnología.

Esta conexión entre un hotel y sus huéspedes debe ser emocional. Desea que sus clientes se sientan cuidados, confiados, relajados, respetados y valorados. Las emociones conducen a acciones y las acciones que desea que tomen sus clientes son recordar la experiencia como buena, querer volver, recomendar su hotel a otros y tal vez quedarse más tiempo de lo que originalmente pretendían.

Puede alentar estas acciones construyendo el servicio que brinda en torno a la experiencia completa del cliente, en lugar de permitir que la experiencia del cliente se vea determinada por la forma en que brinda el servicio. Comience preguntando cómo quiere que se sientan sus clientes.

Haga de este su propósito

Para ser perfecto, un hotel necesita un equipo huano emocionalmente inteligente. Personas que demuestran un genuino interés y empatía por los demás. Personas que harán que sus clientes se sientan bienvenidos, cómodos, atendidos y valorados.

Por supuesto, su check-in debe ser rápido y fácil para sus clientes, y la tecnología puede ayudar a que esto suceda. Pero también debe ser genuinamente amigable y personal. Desea que sus clientes sientan acogidos, y por eficiente que sea la tecnología, nunca es acogedora.

Cuando hace que el excelente servicio al cliente basado en habilidades innovadoras de comunicación sea una opción activa, lo que dice, se convierte en lo que hace. Se convierte en parte de una forma de trabajo que cambia el juego. Genera alma y propósito. Imagine el efecto que esto tendría en su rendimiento y beneficios .

Les dejo con una pregunta. No puede permitirse invertir en capacitar a su personal para desarrollar las habilidades de comunicación de alto nivel que necesitan para proporcionar el mejor servicio al cliente. ¿Puede permitirse no hacerlo?

Estamos para ayudar

La Gestión por Objetivos, tal vez un modelo a reconsiderar

La gestión por objetivos, también conocida como MBO, es un marco de concepto de gestión popularizado por consultores de gestión en función de la necesidad de gestionar el negocio en función de sus necesidades y objetivos.

Dicho de otra forma, es el proceso de definir los principales objetivos de la empresa y usarlos para determinar los objetivos de los empleados.

El mundo turistico tanto a nivel hotelero, como la restauracion o los campos de golf, que se basan fundamentalmente en Objetivos en el tiempo, y el seguimiento de los resultados, bien sean cuantitativos o cualitativos, mediante los correspondientes forecasts, no deja de ser un claro ejemplo donde explayarse en un modelo de gestion por objetivos.

Los procesos de MBO están destinados a identificar los objetivos principales de un empleado, luego calificados con aportes grupales. Esto ayuda a todos los colaboradores de la empresa a ver sus logros en relación con las principales prioridades de la empresa a medida que realizan sus tareas, lo que refuerza la alineación entre la actividad y el resultado, lo que aumenta drásticamente la productividad.

Pero Cuidado, el management por objetivos no está siempre ligado a un plan de incentivos economicos.

Aunque MBO está destinado a ayudar a definir y administrar un conjunto de objetivos, los objetivos en sí mismos serán al menos un poco diferentes para cada empresa. Permite a las empresas expresar su individualidad, así como sus principales prioridades y, lo que es más importante, ejecutarlas.

Los objetivos son esenciales para garantizar que todos los colaboradores pasen su tiempo en el trabajo de manera productiva y trabajen para lograr un resultado concertado.

Sin embargo, existe una constelación de problemas que paralizan los sistemas de evaluación del desempeño: los responsables de departamento a veces se ven obligados a comprometerse con objetivos que no creen que sean realistas.

Una obsesión con la objetividad y las medidas cuantitativas significa que se descuida la calidad.

Los responsables de departamento, que se sienten profundamente incómodos al calificar a las personas por su desempeño, hacen que esta tarea tan crítica sea un dolor de cabeza.

Más importante aún, las necesidades y los deseos del individuo están ausentes del sistema de medición del desempeño, dado que las personas están más profundamente motivadas por el trabajo que las motiva y las emociona al mismo tiempo que promueve las metas de la organización.

A pesar de que el concepto de dirección por objetivos (MBO) se ha convertido en este momento en una parte integral de los Modelos de Gestion, el esfuerzo típico de MBO perpetúa e intensifica la hostilidad, el resentimiento y la desconfianza entre un gerente y sus subordinados.

Obviamente, en algún lugar entre el concepto de MBO y su implementación, algo salió mal. Junto con la evaluación del desempeño, la intención es seguir la tradición de un proceso de gestión más racional. Es decir, qué personas deben hacer qué, quién debe tener un control efectivo sobre el proceso y cómo la compensación debe relacionarse directamente con el logro individual.

El proceso de MBO, en su esencia, es un esfuerzo por ser justo y razonable, para predecir el desempeño y juzgarlo con más cuidado, y presumiblemente para brindar a las personas la oportunidad de automotivarse al establecer sus propios objetivos.

La intención de clarificar las obligaciones laborales y medir el desempeño frente a las propias metas de un empleado parece bastante razonable. La preocupación de que superior y subordinado consideren los mismos asuntos al revisar el desempeño de este último es eminentemente sensata.

En este artículo, indicaré cómo creo que la gestión por objetivos, tal como se practica actualmente en la mayoría de las organizaciones, es contraproducente y sirve simplemente para aumentar la presión sobre el individuo.

Al hacerlo, no estoy rechazando la MBO o la evaluación del desempeño sin más. Más bien, planteando la pregunta básica, “¿Los objetivos de quién?” 

Las cuestiones que plantearé tienen que ver en gran medida con consideraciones psicológicas y, en particular, con los supuestos sobre la motivación que subyacen a estas técnicas.

El proceso “ideal”

Debido a que la gestión por objetivos está estrechamente relacionada con la evaluación y revisión del desempeño, las consideraré juntas como una sola práctica, cuyo propósito es:

  • Para medir y juzgar el desempeño
  • Relacionar el desempeño individual con las metas de la organización
  • Para aclarar tanto el trabajo a realizar como las expectativas de logro
  • Para fomentar la creciente competencia y el crecimiento del subordinado
  • Para mejorar la comunicación entre superior y subordinado
  • Servir de base para los juicios sobre salario y promoción
  • Para estimular la motivación del subordinado, y
  • Servir como dispositivo de control e integración organizacional.

Graves problemas.

De acuerdo con el pensamiento contemporáneo, el proceso “ideal” debería proceder en cinco pasos:

  1. discusión individual con el superior sobre la descripción del trabajo del subordinado
  2. establecimiento de los objetivos de desempeño a corto plazo del empleado,
  3. reuniones con el superior para discutir el progreso del empleado hacia los objetivos,
  4. establecimiento de puntos de control para medir el progreso,
  5. discusión entre superior y subordinado al final de un período definido para evaluar los resultados de los esfuerzos del subordinado.

En la práctica ideal, este proceso se produce en un contexto de contactos más frecuentes, incluso cotidianos, y es independiente de la revisión salarial. Pero, en la práctica real, hay muchos problemas:

No importa cuán detallada sea la descripción del trabajo, es esencialmente estática, es decir, una serie de declaraciones.

Sin embargo, cuanto más compleja sea la tarea y más flexible deba ser un empleado en ella, menos se ajustará cualquier declaración fija de los elementos del trabajo a lo que hace esa persona. Por lo tanto, cuanto más alto asciende una persona en una organización y más variado y sutil es el trabajo, más difícil es precisar objetivos que representen más de una fracción de su esfuerzo.

Con metas y descripciones preestablecidas, se puede dar poco peso a las áreas de discreción abiertas al individuo pero que no se incorporan a la descripción del trabajo o a los objetivos.

Me refiero aquí a aquellas actividades espontáneamente creativas que un ejecutivo innovador podría elegir hacer, o a aquellas tareas que un ejecutivo responsable considera que deben realizarse. A medida que avanzamos hacia una sociedad de servicios, en la que las tareas están menos definidas pero la espontaneidad del servicio y la responsabilidad autoasumida son cruciales, esto se vuelve apremiante.

La mayoría de las descripciones de puestos se limitan a lo que los empleados hacen en su trabajo.

No toman en cuenta adecuadamente la creciente interdependencia del trabajo gerencial en las organizaciones. Esta limitación se vuelve más importante a medida que se comprende mejor el impacto de los factores sociales y organizacionales en el desempeño individual. Cuanto más dependa la eficacia de los empleados de lo que hacen otras personas, menos se puede responsabilizar a un empleado por el resultado de los esfuerzos individuales.

Si una preocupación principal en la revisión del desempeño es asesorar al subordinado, la evaluación debe considerar y tener en cuenta la situación total en la que están operando el superior y el subordinado.

Además, esto debe tener en cuenta la relación del trabajo del subordinado con otros trabajos. En el asesoramiento, gran parte de la atención se centra en ayudar al subordinado a aprender a negociar el sistema. No hay ninguna disposición en la mayoría de las revisiones y no hay lugar en los formularios de evaluación con los que estoy familiarizado para informar y registrar dicha discusión.

El establecimiento y la evolución de los objetivos se realizan en un período de tiempo demasiado breve para permitir una interacción adecuada entre los diferentes niveles de una organización.

Esto va en contra de la oportunidad de que los compañeros, tanto en la misma unidad de trabajo como en unidades complementarias, desarrollen objetivos juntos para una máxima integración. Así, tanto el establecimiento de objetivos como la evaluación del desempeño contribuyen poco al desarrollo del trabajo en equipo y al autocontrol organizacional más efectivo.

Junto con estos problemas está la dificultad que experimentan los superiores cuando realizan evaluaciones.

La razón principal por la que falla la evaluación era que a los superiores no les gusta jugar a ser Dios al emitir juicios sobre el valor de otra persona. Para hacer frente a este problema, se recomienda que una persona establezca sus propias metas, verificándolas con el superior, y que use la sesión de evaluación como un dispositivo de asesoramiento. Así, el superior se convertiría en alguien que ayuda a los subordinados a lograr sus propios objetivos en lugar de un inspector de productos deshumanizado.

Entre paréntesis, dudo mucho que el fracaso de la valoración provenga de jugar a ser Dios o de sentirse inhumano. Mi propia experiencia me lleva a creer que los gerentes experimentan su evaluación a los demás como un acto hostil y agresivo que, inconscientemente, se siente como si lastimara o destruyera a la otra persona. La situación de evaluación, por lo tanto, da lugar a sentimientos de culpa poderosos y paralizantes que hacen que sea extremadamente difícil para la mayoría de los ejecutivos criticar constructivamente a los subordinados.

Sea como fuere, cuanto más complejo y difícil es el proceso de evaluación y el establecimiento y evaluación de objetivos, más apremiante es el clamor por la objetividad.

Toda organización es un sistema social, una red de relaciones interpersonales. Una persona puede hacer un trabajo excelente según los estándares objetivos de medición, pero puede fallar miserablemente como compañero, subordinado, superior o colega. Es un algo común que muchas personas no consiguen ascender mas por motivos personales que por insuficiencia técnica.

Además, debido a que todos los subordinados son un componente de los esfuerzos de sus superiores para lograr sus propias metas, los subordinados inevitablemente serán evaluados por lo bien que trabajan con sus superiores y ayudan a estos últimos a alcanzar las metas. Un fuerte elemento subjetivo entra necesariamente en cada evaluación y experiencia de establecimiento de objetivos.

Cuanto mayor sea el énfasis puesto en la medición y la cuantificación, es más probable que se sacrifiquen los elementos sutiles y no medibles de la tarea. Por lo tanto, la calidad del desempeño pierde con frecuencia frente a la cuantificación.

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