No es momento de hacer Cambios, sino de Reinventarse

Reinventarse Hoteleria

Una cosa en la que creo que todos podemos estar de acuerdo es que los últimos 18 meses han cambiado para siempre la forma en que vivimos y trabajamos. Por mucho que la gente hable de que las cosas volverán a la normalidad, en mi opinión, nunca lo harán. Han cambiado demasiados parámetros, ha cambiado la forma de pensar y el comportamiento de las personas, han cambiado nuestros procesos y sistemas comerciales y, en muchos casos, toda nuestra oferta de productos ha cambiado y se ha adaptado para satisfacer las necesidades siempre cambiantes de nuestros clientes.  

Es muy importante que la dinámica de nuestros equipos haya cambiado y los líderes deben ser muy conscientes de esto. Los directivos de hotel no pueden asumir que las cosas volverán a ser como antes, y aunque para algunos esto puede resultar un desafío, muchos directores con los que hablo están entusiasmados con esta oportunidad que les permite replantear cómo operan sus equipos.

Reinventarse Hoteleria

Las empresas turisticas tienen la oportunidad de reinventar sus equipos y negocios, comenzar de nuevo en lugar de volver a los comportamientos inútiles y los enfoques obsoletos que alguna vez usaron. Pero, ¿qué es exactamente la reinvención y en qué se diferencia del cambio?

Cuando buscamos el término reinvención en el diccionario dice: “la acción o el proceso a través del cual algo cambia tanto que parece ser completamente nuevo” y esto contrasta con el cambio que se define como “hacer que (alguien o algo) sea diferente; alterar o modificar”.

Entonces, en esencia, la reinvención podría definirse como un cambio radical para crear algo completamente nuevo. 

Reinventar no es cambiar lo que se es, sino crear lo que no se es. Click To Tweet

Cuando una empresa se reinventa, debe alterar los supuestos subyacentes y las premisas invisibles en las que se basan sus decisiones y acciones. Para reinventarse, una organización primero debe descubrir su contexto oculto. Solo cuando una organización se ve amenazada, pierde impulso o está ansiosa por abrir nuevos caminos, se conformará con su pasado y comenzará a comprender por qué debe romper con su presente obsoleto. Y solo entonces los empleados de una empresa llegarán a creer en un nuevo y poderoso futuro, un futuro que puede parecer más allá del alcance de la organización.

Lo que es interesante para mí son las diferentes mentalidades que están involucradas en el cambio frente a la reinvención. Como individuos y organizaciones, a menudo retrocedemos y nos resistimos continuamente al cambio, incluso cuando entendemos que el cambio es una necesidad continua si vamos a adaptarnos y mantener de manera efectiva cualquier forma de relevancia continua para avanzar hacia el futuro. 

Hay una variedad de razones por las que los líderes y los miembros del equipo se resisten al cambio y estas incluyen: 

  • una falta de voluntad para separarse o liberar estrategias que han llevado al éxito anterior, 
  • falta de confianza y/o relación, 
  • falta de comprensión o claridad en la comunicación del cambio, 
  • una posible pérdida de estatus o jerarquía individual u organizacional, 
  • falta de capacidad para implementar efectivamente el cambio, 
  • el miedo a lo desconocido, la incertidumbre o el fracaso que puede acompañar un cambio.

Todos estos factores deben entenderse y abordarse si se desea que cualquier iniciativa de cambio se arraigue.

Y mientras que el cambio es un proceso natural, pero no necesariamente cómodo, la transformación o reinvención individual u organizacional no lo es. 

La reinvención requiere una mentalidad diferente, un nivel de capacidad completamente diferente y una forma muy diferente de considerar el futuro, lo que requiere nuevos comportamientos que requieren nuevas formas de pensar, hacer, actuar y ser.  

Solo considere la reinvención masiva que hemos visto en la industria hotelera durante el último año. ¿Quién hubiera pensado que los restaurantes de alta cocina comenzarían a ofrecer servicio para llevar? Pero lo han hecho, en parte por necesidad durante el apogeo de la pandemia para sobrevivir y también para satisfacer las necesidades de sus clientes, y muchos continúan brindando este servicio y, al hacerlo, han creado una nueva fuente de ingresos.

Entonces, a medida que reúna a su equipo, considere cómo puede comenzar el proceso de reinvención. ¿Qué puedes hacer para ayudar al equipo a transformarse y emerger más fuerte que antes? ¿Qué nuevas prácticas deben promoverse? ¿Qué nuevas mentalidades y comportamientos deben adoptarse? 

Los equipos que tengan éxito iniciarán e incorporarán enfoques nuevos y emocionantes de trabajar juntos que les permitan adaptarse y responder al entorno futuro que, a su vez, conducirá a:

  • mayor cohesión frente a una mayor complejidad y ritmo de ejecución
  • mejor toma de decisiones y objetivos colectivos
  • claridad sobre las formas ágiles de trabajar que conducen al éxito
  • centrarse en las prioridades clave para impulsar los resultados
  • mejora de la comunicación, la confianza y el compromiso mutuo.

Comparta lo que está haciendo para reinventar su equipo y su negocio.

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Pero… ¿Qué es el liderazgo en la industria hotelera?

liderazgo

El liderazgo no tiene nada que ver con la antigüedad o la posición de uno en la jerarquía de una empresa.

El liderazgo no tiene nada que ver con los títulos.

El liderazgo no tiene nada que ver con los atributos personales.

El liderazgo no es gestión.

Entonces, ¿cómo podemos resumir todas estas diferentes perspectivas de liderazgo?

Me gusta trabajar con una definición muy simple que no puedo reclamar como una creación mía, pero tampoco sé dónde o de quién la escuché:

El liderazgo es mover a las personas hacia un objetivo común.

liderazgo

Analicemos esto y veamos por qué funciona tan bien para mí. Hay cuatro mensajes distintos en esta simple definición:

MOVER

El hecho de que el líder tenga alguna influencia sobre el movimiento de las personas que trabajan en el hotel es significativo. He escrito antes sobre la importancia de crear un entorno motivador para que las personas trabajen. Este entorno motivador debería inspirar a las personas a querer moverse, a querer ser dinámicas. Debería ayudar a capturar la motivación natural del equipo para tener éxito y contribuir, iniciando así el impulso. Y a veces, cuando la situación exige más que un enfoque participativo o consultivo, empujar y tirar también puede resultar en el avance deseado. Es la capacidad de influir la que dará como resultado el movimiento que deseamos.

PERSONAS

El líder no mueve objetos en el aire. Estas son personas reales con emociones y necesidades reales. Aunque el equipo debería estar avanzando, es importante recordar que parte del rol de liderazgo es sacar lo mejor de cada individuo. Y la mejor forma de hacerlo es adaptándonos, mediante la aplicación de diferentes herramientas de liderazgo, según las necesidades de las personas y las situaciones en las que se encuentran.

COMUN

El hotel, y todos los que trabajan en el hotel, deben trabajar con el mismo fin. Y eso debería ser para que el negocio tenga éxito. Si las personas en el equipo trabajan con propósitos independientes, será más difícil para cualquiera tener éxito. Imagina que tienes ocho miembros en tu equipo; ahora piense en ellos en términos de caballos atados a un carro. Si cada caballo está unido a una parte diferente del carro y tiran en una dirección diferente, el carro eventualmente se hará pedazos. Si nada más, no se moverá en absoluto. Ahora piense en los mismos ocho caballos, todos tirando del carro en la misma dirección… ¡ahora hay impulso! ¡Y supervivencia!

OBJETIVO

Lo que, por supuesto, nos lleva al elemento final: la meta, o el objetivo. Cada equipo tiene que tener algo a lo que aspirar y, como ya hemos visto, todos tienen que apuntar a lo mismo. El objetivo debe estar claramente articulado y comunicado de manera transparente. Y ojalá también su realidad. Sin un objetivo, el equipo no tiene nada a lo que aspirar, y nada contra lo que medir su éxito o lo contrario.

El punto final que me gustaría plantear sobre el liderazgo es la importancia del equilibrio. Un líder efectivo necesita saber cómo abordar las necesidades tanto de las personas como de la meta para ser efectivo. Centrarse puramente en los objetivos, a expensas del lado humano de las cosas, puede generar algunas ganancias a corto plazo, pero a largo plazo no puede ser sostenible porque necesitamos que el equipo nos ayude a lograr nuestros objetivos. Si sienten que no son valorados o tomados en consideración en el camino hacia el éxito, entonces no se quedarán.

Además, centrarse exclusivamente en las personas tampoco es sostenible. Si las necesidades del individuo y del equipo siempre se anteponen a la necesidad de lograr, entonces lo llamo “una tripulación feliz en un barco que se hunde”. Parte del rol del líder tiene que estar enfocado en la viabilidad del negocio.

Eso significa que, para formar un equipo de alto rendimiento en un hotel de alto rendimiento, se trata de centrarse en los objetivos, pero de una manera orientada a las personas. Se trata de lograr un equilibrio viable entre ambos enfoques.

Los errores mas comunes del Liderazgo

Ser líder conlleva una serie de responsabilidades, que incluyen manejar los problemas del lugar de trabajo y dar un buen ejemplo. A menudo, se le tienen altas expectativas como persona al mando, y gestionar un equipo de personas puede ser intimidante.

Sin embargo, nadie es perfecto; siempre hay espacio para aprender y crecer, y para ayudar a sus empleados a hacer lo mismo. Aquí hay ocho errores comunes con los que luchan muchos líderes y cómo solucionarlos.

Mantener una posición de poder puede ser bueno para su ego, pero es importante que usted y sus empleados sepan que no están por encima de sus defectos.

Los líderes no deben tener miedo de reconocer sus propios fracasos, todos caemos en algún momento, pero lo que realmente importa es la forma en que nos levantamos y aprendemos de nuestros errores. Esto es lo que nos ayuda a crecer y nos hace más fuertes.

Cuando los empleados reconocen que el fracaso es natural, incluso para los líderes, se sentirán más abiertos y confiados.

Uno de los ajustes más difíciles que tiene que hacer un líder nuevo es aprender a manejar los desacuerdos o los problemas. Quiere ser justo y equilibrado evitando posibles conflictos, pero, a veces, eso es difícil.

Los gerentes a menudo se desvían de la confrontación y tratan de evitarla a toda costa, pero cuando los problemas de desempeño o personalidad no se tratan, se agravan y establecen un tono general que minimiza la urgencia de corregir los errores. Si hay un problema, es mejor abordarlo de inmediato.

Muchos problemas a los que se culpa por la incompetencia o el bajo desempeño son en realidad el resultado de expectativas mal entendidas. Click To Tweet

Los líderes suelen ser contratados o promovidos a sus puestos porque saben lo que se debe hacer y cómo hacerlo. Esto puede ir acompañado de la mentalidad de “si quieres que algo se haga bien, hazlo tú mismo”, que puede ser una actitud peligrosa a la hora de dirigir un equipo.

Completar o modificar el trabajo de los empleados porque no es de su agrado, o no delegar tareas, no solo genera más trabajo para uno mismo, sino que impide que su equipo alcance su máximo potencial.

Cuando un líder asume la responsabilidad de completar el trabajo de un miembro del equipo, en realidad están haciendo un flaco favor al equipo y a el mismo, y está generando un caldo de cultivo propicio para la desconexión. Click To Tweet

Al adquirir este hábito, un miembro talentoso del equipo puede llevar un proyecto a solo un 75 por ciento de finalización, asumiendo que el líder terminará el resto. Como resultado, el desempeño se mueve en la dirección equivocada mientras el líder asume más responsabilidad por las demandas generales del proyecto del equipo.

Como líderes, debemos presionar a nuestros equipos para que vayan más allá de lo satisfactorio. Es diferente a delegar: es un desafío para su equipo asumir la responsabilidad de desempeñarse mejor cada vez y trabajar junto a ellos para facilitar el proceso.

Le han asignado un puesto de liderazgo porque alguien más confía en su criterio. Constantemente cuestionarte a ti mismo se contagia a los demás y, antes de que te des cuenta, esa confianza desaparece. No tenga miedo de obedecer su instinto.

Si bien es importante escuchar a los demás, tanto a los empleados como a los clientes, a veces esto puede ser muy peligroso para una empresa innovadora. Si realmente cree en lo que está haciendo, está bien que se escuche a sí mismo a veces. Es decir, escuchar a su brújula intern.

La adaptación a los desarrollos tecnológicos es inevitable en el mundo empresarial. No tiene más remedio que afrontar estos cambios y determinar cómo afectarán a su empresa.

Al ser proactivo y honesto con su equipo, aliviará el estrés y la ansiedad causados ​​por estas transiciones.

La innovación es diferente para cada empresa y cada persona que la integra. Como líder, debe definir cómo luce su organización y qué obstáculos podrían impedirlo.

Si bien es necesario fomentar la innovación, las expectativas claras evitarán una desviación excesiva de actividades que han demostrado hacer crecer el negocio, Ayudar a su equipo a mantenerse enfocado en iniciativas de innovación específicas le permitirá probar las ideas de manera metódica, sin extender los esfuerzos de innovación tan finos que no puedan probarse o no sean efectivos.

Además, es importante confiar en sus empleados con estos procesos. Si está demasiado involucrado, puede desalentar su creatividad.

Sin visión, una empresa tendrá dificultades para progresar. Como líder, es su responsabilidad establecer expectativas y objetivos para su organización, además de responsabilizar a cada miembro por alcanzarlos.

La falta de visión resultará en proyectos desenfocados, planificación inadecuada de recursos, métricas inexactas para el éxito y falta de aceptación por parte del resto de la organización. El liderazgo tiene que defender una visión que alinee a toda la organización, permitiéndoles trabajar juntos de manera efectiva hacia objetivos comunes.

Liderazgo en una crisis: respuesta de un buen director de hotel al brote de coronavirus

Liderazgo en hoteles en una crisis: respuesta al brote de coronavirus

Hay un proverbio popular en inglés que dice “llega la hora, viene el hombre: la idea de que los líderes correctos saldrán a la luz en tiempos de crisis está vinculada a Winston Churchill y su liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial.

El costo humanitario de COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas. La escala masiva del brote y su gran imprevisibilidad hacen que sea difícil para los ejecutivos responder. Para todos aquellos al frente de los negocios hoteleros, la hora ha llegado nuevamente, con el brote de Covid-19 amenazando millones de vidas en todo el mundo a menos que se tomen medidas rápidas y concertadas.

Liderazgo en hoteles en una crisis: respuesta al brote de coronavirus

No hay una ruta fácil a través de la crisis. Además del problema obvio de seleccionar el camino correcto, los líderes también se enfrentan a la tarea monumental de tranquilizar al público y convencerlos de que sigan las decisiones del gobierno, incluso cuando se adopten medidas como el distanciamiento social, con su efecto indirecto sobre el empleo. a un gran costo personal.

Un movimiento incorrecto podría erosionar la confianza y desatar disturbios que exacerban los peligros existentes. Pero queda por ver si nuestros líderes estarán a la altura de las circunstancias con la respuesta adecuada.

Reconocer que una empresa enfrenta una crisis es lo primero que deben hacer los directivos. Es un paso difícil, especialmente durante el inicio de crisis que no llegan repentinamente sino que surgen de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza.

Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a organizar una respuesta. Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia de rutina, siguiendo los planes que se habían elaborado de antemano.

Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas son en gran medida improvisadas. Pueden abarcar una amplia gama de acciones: no solo movimientos temporales (por ejemplo, instituir políticas de trabajo en remoto) sino también ajustes a las prácticas comerciales en curso (como la adopción de nuevas herramientas para ayudar a la colaboración), que pueden ser beneficiosas mantener incluso después de que la crisis haya pasado.

Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impedirán reaccionar exageradamente a los desarrollos de ayer y les ayudarán a mirar hacia el futuro.

Hay mucho más en las respuestas de un líder que sus discursos. Click To Tweet

Cuando se trata de tomar medidas, el líder debe juzgar exactamente cuánto pueden confiar en la cooperación individual a través de la persuasión, y cuándo deben pasar a un control más estricto, dicho sea de paso, una opción que puede ser contraproducente rápidamente si no tomado con la precaución adecuada. Todo esto determinará cómo limitar el daño de una emergencia.

Sin embargo, a menudo es el contenido de los mensajes del líder lo que finalmente puede determinar la confianza del público. El liderazgo efectivo en crisis no puede lograrse simplemente haciendo lo correcto. Durante una crisis, los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad.

Los líderes deben fomentar la colaboración y la transparencia en la red de equipos. Una forma de hacerlo es mediante la distribución de autoridad y el intercambio de información: en otras palabras, demostrando cómo deben operar los propios equipos. En situaciones de crisis, el instinto de un líder podría consistir en consolidar la autoridad para tomar decisiones y controlar la información, proporcionándola sobre una base estrictamente necesaria. Hacer lo contrario alentará a los equipos a seguir su ejemplo.

Otra parte crucial del papel del líder, especialmente en el ambiente emocional y tenso que caracteriza una crisis, es promover la seguridad psicológica para que las personas puedan discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones. Esto permite que la red de equipos tenga sentido de la situación y cómo manejarla, a través de un debate saludable.

Los líderes también deben asegurarse de empoderar a las personas adecuadas para tomar decisiones de respuesta a crisis en toda la red de equipos. Dado que los encargados de tomar decisiones probablemente cometerán algunos errores, deben poder aprender rápidamente y hacer correcciones sin reaccionar de forma exagerada o paralizar a la organización.

Al comienzo de una crisis, los líderes tendrán que nombrar a tomadores de decisiones para dirigir la respuesta a la crisis. Pero a medida que evoluciona la crisis, los nuevos líderes de respuesta a la crisis surgirán naturalmente en una construcción de red de equipos, y esos líderes de respuesta a la crisis no siempre serán altos ejecutivos.

En emergencias de rutina, la experiencia es quizás la cualidad más valiosa que aportan los líderes. Pero en las nuevas crisis a escala internacional, el carácter es de suma importancia. Click To Tweet

Los líderes deben ser capaces de unificar equipos detrás de un solo propósito y formular preguntas para que puedan investigar.

La salida a estas crisis se encuentra con mayor frecuencia en individuos bien fundamentados que poseen humildad pero no impotencia. Click To Tweet

Otra cualidad importante es el optimismo limitado o confianza combinada con el realismo. Al principio de una crisis, si los líderes muestran una confianza excesiva a pesar de las condiciones obviamente difíciles, pueden perder credibilidad. Es más efectivo para los líderes proyectar la confianza de que la organización encontrará un camino para superar su difícil situación, pero también muestran que reconocen la incertidumbre de la crisis y han comenzado a lidiar con ella recopilando más información.

Por último, es vital que los líderes no solo demuestren empatía, sino que se abran a la empatía de los demás y se mantengan atentos a su propio bienestar. A medida que el estrés, el cansancio y la incertidumbre se acumulan durante una crisis, los líderes pueden descubrir que sus habilidades para procesar información, mantenerse equilibrados y ejercer buen juicio disminuyen. Tendrán una mejor oportunidad de contrarrestar las disminuciones funcionales si alientan a sus colegas a expresar su preocupación, y prestan atención a las advertencias que reciben. Invertir tiempo en su bienestar permitirá a los líderes mantener su eficacia durante las semanas y meses que puede acarrear una crisis.

Una crisis es cuando es más importante para los líderes mantener un aspecto vital de su papel: hacer una diferencia positiva en la vida de las personas. Hacer esto requiere que los líderes reconozcan los desafíos personales y profesionales que los empleados y sus seres queridos experimentan durante una crisis.

La pandemia de coronavirus está probando a los líderes de empresas y organizaciones en todos los sectores del mundo. Sus consecuencias podrían durar más tiempo y presentar mayores dificultades de las que nadie anticipa. La incertidumbre prolongada es una razón más para que los líderes adopten las prácticas adecuadas. Aquellos que lo hagan ayudarán a establecer o reforzar comportamientos y valores que pueden apoyar a sus empresas durante esta crisis, por mucho tiempo que continúe, y prepararlos bien para el próximo desafío a gran escala, si es que hubiera otro.

El arte de escuchar

Lamentablemente la forma en cómo la sociedad está evolucionando, donde estamos nos comunicamos más a través de teléfonos y medios digitales, y en la era de las redes sociales, nos lleva a una forma de interactuar donde impera más el propio ego que el interés por los demás.

Muchas conversaciones parecen monólogos en serie, con una persona hablando mientras otros simplemente esperan su turno para decir lo que quieren decir.

¿Cómo te sientes cuando detectas que no te escuchan? Del mismo modo en que se sienten tus clientes y tus colaboradores más cercanos. Click To Tweet

Escuchar puede ser particularmente desafiante para cualquier persona en una posición de liderazgo, dadas todas las presiones que enfrentan. Decenas de correos electrónicos no leídos se acumulan por hora, y los calendarios son un cúmulo de reuniones consecutivas.

Escuchar es esencial para un liderazgo efectivo por dos razones distintas.

Primero, para navegar por las fuerzas disruptivas que afectan a cada industria, los líderes se dan cuenta de que necesitan crear un equipo que brinde una diversidad de perspectivas y experiencias a los desafíos que enfrenta su empresa. Hacer esto bien es solo el comienzo. Una vez que han reunido un equipo diverso, los líderes deben extraer opiniones a traves de la escucha intencional.

Me encanta recordar mentalmente en las reuniones el acrónimo WAIT, ‘why am I talking?’ es decir “¿Por qué estoy hablando?”. Es un poderoso recordatorio para que otros compartan sus opiniones primero, y es que a veces parece que uno habla en exceso para intentar demostrar algo o presumir de algo?

La segunda razón por la que escuchar es una habilidad tan crucial es que cuanto más alto en la organización uno llega, más probabilidades se tiene de quedar atrapado en una burbuja. Por lo tanto, escuchar se convierte en una especie de radar que uno debe usar para sentir no solo lo que la gente les dice, sino también lo que su lenguaje corporal sugiere que se están guardando para sí mismos.

Un buen líder debe luchar activamente para salir de su burbuja para que sepan lo que realmente está sucediendo dentro de su empresa, y escuchar atentamente es una forma efectiva de hacerlo.

El Liderazgo Tóxico

Liderazgo toxico en hoteles

El problema en la mayoría de hoteles y resorts que conozco es el liderazgo tóxico.

Los incompetentes son incapaces de reconocer su propia incompetencia Click To Tweet

Tan pronto como un gerente sea consciente del lado oscuro de la vida organizacional, antes se encenderán las luces. Señalar con el dedo y poner excusas hacen que las organizaciones permanezcan oscuras.

Liderazgo toxico en hoteles

Liderazgo tóxico: la trinidad tóxica:

Los líderes ciegos no pueden ver su propia incompetencia. Click To Tweet

No hay esperanza para aquellos que se sienten capaces cuando son incompetentes, hasta que cambien de opinión.

Los que son incompetentes tienen poca idea de su incompetencia. ( Efecto Dunning-Kruger )

Eres incompetente cuando crees que tu trabajo es más difícil que el de los demás.

Cuanto más competente te sientas, menos sabes. Los que saben más saben que tienen más que aprender.

Consejos para líderes ciegos:

  1. Cree y actúa según los comentarios que recibes.
  2. Aprende algo y comparte lo que estás aprendiendo con los demás.
  3. Hazte preguntas. Dedica un día entero a hacerte preguntas.
Los líderes inseguros se sienten amenazados por el éxito de los demás. Click To Tweet

Te sientes amenazado si:

  1. La valentía, la ira o la certeza son herramientas para cerrar a las personas.
  2. Tomas crédito por el trabajo de otras personas.
  3. Minimizas el éxito de los demás.
  4. La actitud defensiva es su respuesta predeterminada a las malas noticias o problemas.
  5. Mantienes la cabeza baja cuando caminas por los pasillos.

Consejos para líderes inseguros:

  1. Pasa una mañana alabando y agradeciendo.
  2. Enumera tus 5 principales debilidades.
  3. Desarrolla una nueva habilidad con alguien de tu equipo.
Los líderes de ruedas chirriantes se obsesionan con los problemas. Click To Tweet

Obsesionarse con los problemas te convierte en el propio problema.

El éxito se trata de aprovechar las oportunidades, no de resolver problemas. (Inspirado por Peter Drucker)

Consejo: Controle la proporción de temas positivos a negativos en sus conversaciones. Se aplica la regla 80/20 .

La diversidad como clave para redefinir el Lujo en hotelería

La industria hotelera se nutre de la creciente necesidad de redefinir la noción de lujo para atender a una clientela cada vez más diversa. Atrás quedaron los días en que disfrutar de una experiencia lujosa significaba cenas indulgentes en la habitación con velas y un jacuzzi lleno de pétalos de rosa. Los viajeros de hoy buscan autenticidad y viajes cargados de experiencias únicas e irrepetibles.

No olvidemos que es el cliente quien define el concepto de lujo . Los hoteleros a menudo dicen que están centrados en el cliente. Sin embargo, es importante ir un paso más allá ayudando a los clientes tanto cuando están en el hotel, como también cuando no están en el hotel. Lo importante, es comprender que los clientes también son leales a otras marcas y empresas en otras industrias, y poder trabajar con ellos para facilitar la vida de sus clientes de mayor valor.

Pero, sobre todo, el primer paso para crear una experiencia memorable para el cliente es saber por qué se hospedan en su propiedad.

Realmente puedes definir el lujo al involucrarte primero con ellos y descubrir el verdadero propósito de por qué están allí. Y luego desarrollar lujo durante la estancia, que luego se convierte en un recuerdo más duradero.

La hotelería es una industria única que emplea a personas de diversos orígenes, lo que representa una oportunidad única para los directivos hoteleros. Por lo tanto, es fundamental necesidad de comprender su fuerza laboral: saber cómo liderar y hacer crecer su talento, y cómo aprovechar sus conocimientos y experiencias para servir mejor a sus clientes y la visión de la empresa.

La diversidad nunca es suficiente, la clave es ser diverso pero también inclusivo, solo al incluir a todos en la conversación podremos sacar lo mejor de nuestra fuerza laboral.

La hospitalidad a menudo se enorgullece de ser un crisol de diferentes culturas y orígenes, pero ¿realmente hemos estado utilizando esta diversidad en todo su potencial? Vale la pena pensar en ello.

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