El Sentimiento del Cliente

El Compromiso por el Servicio, desde Arriba y desde Abajo

Un sentimiento positivo en el cliente / turista es un factor imprescindible para lograr el matrimonio de este con la marca, destino o servicio. En otras palabras la satisfacción es un elemento previo para el logro de la fidelidad del cliente. Un sentimiento positivo del cliente a partir de la experiencia, debida a la percepción de la calidad ofrecida en el servicio es lo que usualmente llamamos satisfacción del cliente.

A partir de un servicio gustoso, la actitud y relación del cliente/ turista hacia el servicio es reforzada.

Los clientes en franco “matrimonio” con nuestra marca poseen ese sentimiento de satisfacción, muy superior a aquellos “infieles”, de ahí su importancia dentro de esta cadena de experiencia-sentimiento-fidelidad.

El sentimiento positivo del cliente o su satisfacción se puede definir en dependencia de tres aspectos fundamentales:

a)      Su naturaleza (ya sea proceso ó resultado)

b)      Su origen

c)      Su tiempo y espacio

Por su naturaleza

La definición en este punto parte de cómo es entendida la satisfacción, si como un proceso o como un resultado.

En la literatura sobre el tema, existe una cantidad considerable para ambos puntos de vista, lo mismo se entiende como proceso de evaluación, que como resultado, reacción, estado o respuesta al uso y consumo.

Al ser concebida como un proceso, se parte de cuando el cliente, en su evaluación y comparación del servicio recibido, confirma o sobrepasa sus expectativas, las que previamente se había conformado del mismo. Este proceso es conocido como paradigma de confirmación de expectativas.

Al ser concebida como reacción o respuesta, se asocia a una opinión, percepción o creencia (vertiente cognitiva), a una emoción (vertiente afectiva) , o a una intención del comportamiento (vertiente conativa), en relación a un producto o servicio y que varía en cuanto a su intensidad (de menos satisfecho a más satisfecho).

En los últimas dos décadas las investigaciones han podido comprobar la primacía del aspecto afectivo sobre el cognitivo a la hora medir la satisfacción y  le han dado mayor peso a este componente,  al apreciar que la satisfacción está relacionada con sentimientos sobre el producto o servicio (agrado, placer o deleite)

Por su origen

La definición de este punto parte del objeto por el cual el cliente muestra su satisfacción, el cual puede ser a partir de un producto, un servicio o algún atributo específico de estos, la experiencia de compra o consumo, el dador del servicio, el hotel o la marca, el destino, el precio de estos, entre otras posibilidades.

Por su tiempo y espacio

La definición de este punto parte del momento en que la satisfacción se produce y dura.

Esta depende de una experiencia o vivencia, por lo que lo mismo tiene lugar durante o después de la elección de compra o consumo.

El grado de satisfacción tiene un momento puntual, es finita, no perdura en el tiempo.

El grado de satisfacción puede ser medido en un momento en específico, ya sea posterior a la experiencia de consumo o a lo largo de un período de tiempo, posterior a varias experiencias de consumo de un mismo servicio.

La satisfacción, su nivel e intensidad, son directamente proporcionales a la intención del cliente/ turista por repetir su visita, a pesar de los patrones de comportamiento explicados por Oppermann en “Destination Theshold Potencial and the Law of Repeat Visitation” (1998), los cuales desajustan, un tanto, esta relación:

  • Turistas satisfechos, pero que no vuelven a repetir por su deseo de conocer nuevo horizontes.(turistas alocéntricos)
  • Turistas insatisfechos, pero que regresan al percibir menos riesgo al ya tener conocimiento del lugar y sus deficiencias, que visitar uno nuevo al que desconocen y que puede ser peor. Prefieren malo conocido que bueno por conocer.(turistas psicocéntricos)

Para alcanzar la fidelidad del cliente a la marca, no es suficiente una sencilla satisfacción. Para los turistas con libertad de opciones para escoger alternativas le es necesario más que una simple satisfacción.

La relación satisfacción- fidelidad es asimétrica, no lineal. Un aumento o disminución del nivel de satisfacción, no necesariamente tiende a reflejarse en el nivel de fidelidad, aunque la insatisfacción o desencanto de un cliente/turista, casi seguro, garantiza la deserción.

Ese sentimiento de complacencia, es requisito previo para alcanzar la fidelidad del cliente/ turista, pero no suficiente para conservarla y predecirla.

Para lograr la verdadera fidelidad, sí, es necesario lograr ese sentimiento de satisfacción total de las visitas, compras o consumo. Ella es el factor fundamental, la clave para reforzar la fidelidad del cliente y aumentar los beneficios a largo plazo

Hay que darle Amor

El Compromiso por el Servicio, desde Arriba y desde Abajo

El amor, cuán grande es. Cuanto se ha escrito de él. Infinidad de obras han sido motivadas e inspiradas en este sentimiento humano capaz  de llevar a los hombres y mujeres, a pueblos enteros, a realizar lo casi imposible, a veces locuras. Cuanto de bello hay en el amor. “Sólo el amor engendra la maravilla”, “…consigue encender lo muerto”, dice Silvio Rodríguez en una de sus canciones.

Lo que hacemos con amor, casi siempre resulta… Todos necesitamos de él para vivir en plenitud, necesitamos amar y ser amados. El amor todo lo puede, dice una frase popular. “Amor con amor se paga”, es el título de una obra de José Martí.

Al amor le han cantado posiblemente todos los cantores, porque el mismo es felicidad, satisfacción…”Dios es todo amor”, dicen “…es su misma encarnación”….y entonces, si el amor es todo eso tan bueno ¿por qué no actuamos con amor en nuestros negocios, empresas, organizaciones…? ¿por qué no actuamos con amor con nuestros clientes tanto externos como internos…?

El amor tiende a multiplicarse. Si recibo amor, doy amor.., no existe razón alguna para dar otra cosa.

Todos perseguimos felicidad y satisfacción en nuestras organizaciones, desde los empleados hasta la presidencia. Todos perseguimos felicidad y satisfacción cuando vamos en busca de cualquier producto o servicio, desde la clase baja hasta el multimillonario…

“To lead a better life

I need my love to be here”

Here there and everywhere

Lennon/ Mc Cartney

Pero ¿Qué es el amor?

El amor es ante todo, respeto y comunicación, sinceridad, confianza y muchísimos más valores.

Necesita ser motivado, inspirado, alimentado en cada momento

El amor es posible demostrarlo en cada momento en nuestro hotel, en nuestra empresa, en nuestra organización…Comienza con el respeto en las relaciones interpersonales y profesionales. Puede estar presente en cada acción.

En los últimos tiempos se ha hablado mucho de la necesidad de participación de todos, de aplanar estructuras, de la distribución de información y conocimiento, hasta de empresas meramente abiertas, pura democracia, condiciones propicias para fomentar el amor y cultivarlo.

En una entrevista de la revista The Rolling Stones en 1971 a Lennon y Yoko, esta ultima decía: “No puedes amar a alguien a menos que estés en una posición de igualdad.”

Es un ciclo que no debe fallar, entregas amor, salen bien las cosas, recoges amor.

Vuelvo a Silvio cuando dice: “Solo un poco de amor y soy algo… Con un poco de amor tanto me enriquecí, que gastaba y siempre quedaba mi poco de amor.”

Cuando el hombre esta pleno de amor es capaz de llevar a cabo cualquier tarea, por muy difícil que sea. Es una inspiración y una fuerza tal que los poetas lo comparan con la acción de bajar estrellas y la realización de otras acciones imposibles.

La entrega de amor en una organización cualquiera comienza desde la declaración de una visión, misión y objetivos o desde la misma selección y reclutamiento del personal, en la distribución de tareas. El mismo debe estar implícito en la declaración, en el desarrollo y en la ejecución de la estrategia y ser el principal valuarte de la cadena de valores compartidos en la empresa, debe penetrar hondamente en la cultura, lenguaje y desempeño y mantenerse como una doctrina eterna de la dirección.

Si llegase a prevalecer el amor en nuestra organización, en nuestro hotel, en nuestra empresa, nadie dudaría en lo alto que se dispararían los indicadores de productividad y desempeño de los colaboradores y de todos los empleados en general y cuan provechosas serian las negociaciones comerciales y relaciones con los distribuidores, abastecedores, clientes en general, organizaciones, gobierno, competencia, en fin, con todos.

Los trabajadores se entregarían con amor a su labor, gozarían de excelentes facilidades de superación y aprendizaje, buenas relaciones interpersonales basadas en el respeto tanto profesional como humano, lo que reportaría una mejor atención al cliente y una elevación del nivel de los servicios. Los gerentes depositarían una mayor confianza en sus colaboradores y serian capaces de delegar funciones, crearían un ambiente de seguridad laboral, de desarrollo profesional y distribuirían la información y el conocimiento. Se crearía un entorno laboral lleno de inspiración y motivación para el desarrollo del talento humano y el cumplimiento de los objetivos de la empresa…

En resumen, en una empresa “enamorada” mejoraría la calidad del servicio y con él, la satisfacción del cliente, aumentaría la productividad y los niveles de eficiencia y efectividad, mejoraría la competitividad de la empresa y lo mejor de todo es que todos ganarían. El negocio perfecto.

Sin dudas, después de este análisis creo que el amor clasifica como la estrategia ideal para el éxito de nuestro hotel y en general para cualquier negocio.

¿A quién pertenece mi tiempo?

decir no para hacer lo importante

Es un tema más peliagudo de lo que parece. La gestión del tiempo es uno de los grandes problemas de la gestión (empresarial, autogestión… da igual). Porque claro, lo que primero viene a la cabeza es que mi tiempo me pertenece a mi menos las ocho horas diarias que alquilo a la empresa de turno. Entonces le pertenecen a ella. ¿O no?

Vayamos por partes. Decir que hay una parte de mi vida que pertenece a una empresa es un poco excesivo, suena a esas novelas de ciencia ficción pesimista y opresiva tipo 1984 de George Orwell. Deprimente. ¿Pero entonces qué? ¿Pertenece o no pertenece? Pues según y como. Parece claro que si se me paga por hacer una trabajo lo haga, pero ¿y si hago el trabajo antes de tiempo? ¿Se me paga por trabajo o por cumplir un horario? ¡Uf, qué lio!

Es más, si soy un trabajador principalmente físico, un peón, por ejemplo, podría alegar que mi parte intelectual la tengo libre y me sigue perteneciendo a mi, pero si soy un trabajador intelectual… la cosa cambia, ¿no?

Pero no se vayan, que aún hay más. ¿Si yo trabajo en un hotel a quién pertenece mi tiempo? ¿A mi jefe o al cliente? La mayoría dirá que al cliente, pero la realidad nos muestra que pertenece al jefe. Es la tradicional pirámide de mando en la que no participa el cliente (ni está ni se le espera).

Todo esto podría parecer una boutade, un juego intelectual más o menos interesante. Pero no, porque una adecuada gestión del tiempo, no sólo nuestro, sino también de nuestros empleados nos va a permitir mejorar la eficiencia, disminuir la presión sobre el trabajador y mejorar el enfoque.

Es necesario saber cual es nuestro objetivo y el fin que pretendemos, permitir la autogestión del tiempo y no alterar la verdadera “cadena de mando” que ha de empezar y acabar en el cliente.

El tiempo no es un tema baladí, es donde realizamos nuestro trabajo, donde conseguimos que el cliente se sienta satisfecho, es la otra cara del espacio.

Sólo si sabemos gestionar el tiempo, tanto para el cliente externo como para el interno, podremos desarrollar un proyecto de éxito.

Sobre el Liderazgo y la capacidad de adaptación

He leído un artículo en Seth Godin, que me ha impactado y da pié a reflexiones.

En el artículo menciona una charla de Seth con una persona que trabaja para una gran empresa. Dicha persona se encuentra frustada por que se están disipando de forma rápida.

Los cambios ocurren de forma rápida, y surgen nuevas ideas, nuevos emprenderores y nuevos ejecutivos con ideas frescas.

Millones de empresas se dedican a mantener el ’status quo’ en lugar de realizar cambios rápidos en su organización. Mientras tanto, los nuevos conceptos que a lo mejor no tienen una clara ventaja competitiva avanzan como locos.

Las personas de la curva azul, los últimos en aparecer, a bien seguro les gustaría tener los activos y la reputación que los de la curva verde ya tienen. Como no los tienen… improvisan. Se orientan al mercado, dan a los clientes justamente lo que desean. Se amparan en la tecnología y la innovación, entre otras cosas por que no tienen nada más.

Mientras tanto, las personas de la curva verde se sienten desorientadas. Creen que la empresa está en contra de ellos, las circunstancias no les son favorables.

En la gran mayoría de los casos ocurre que las personas de la curva azul salen ganando, es decir las que juegan con nuevas reglas. Pero a veces, para dar a los dinosaurios un poco de esperanza, alguien (normalmente el Director General) se levanta y dice “Seguidme” y ellos lo hacen.

No le falta razón, y es muy significativo el artículo. Un sector como el nuestro donde la curva verde está plagada de personajes y se lamenta de forma persistente de que existan personajes en la curva azul.

Por sus resultados les conoceréis

Había una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín González. Uno era sacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino que los dos mueran el mismo día. Entonces, llegan al cielo, donde les espera San Pedro.

-¿Tu nombre? – pregunta San Pedro al primero.

– Joaquín González.

– ¿El sacerdote?

– No, no; el taxista.

San Pedro consulta su planilla y dice:

– Bueno, te has ganado el Paraíso. Te corresponden estas túnicas de seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubíes. Puedes pasar.

– Gracias, gracias… – dice el taxista.

Pasan dos personas más, y luego le toca el turno al otro Joaquín, quien había presenciado la entrada de su paisano.

– ¿Tu nombre?

– Joaquín González.

– ¿El sacerdote?

– Sí.

– Muy bien, hijo mío. Te has ganado el Paraíso. Te corresponde esta bata de poliéster y esta vara de plástico.

El sacerdote dice:

– Perdón, no es por presumir, pero… ¡debe haber un error! Yo soy Joaquín González, ¡el sacerdote!

-Sí, hijo mío, te has ganado el Paraíso, te corresponde la bata de…

– ¡No, no puede ser! Yo conozco al otro señor, era un taxista, vivía en mi pueblo, ¡era un desastre como taxista! Se subía a las aceras, chocaba todos los días, una vez se estrelló contra una casa, conducía muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo por delante. Y yo me pasé cincuenta años de mi vida predicando todos los domingos en la parroquia. ¿Cómo puede ser que a él le toque una túnica con hilos de oro y vara de rubíes y a mí esto? ¡Debe haber un error!

– No, no es ningún error- dice San Pedro. Lo que pasa es que aquí en el cielo ha llegado la globalización con sus nuevos enfoques administrativos. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como antes.

– ¿Cómo? No entiendo…

– Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados. Mira, te voy a explicar tu caso y lo entenderás enseguida: durante los últimos cincuenta años, cada vez que tú predicabas, la gente se dormía; pero cada vez que el taxista conducía, la gente rezaba y se acordaba de Dios. Entonces, ¿quién vendía más nuestros servicios? Nos interesan los resultados, hijo mío.

¡RE – SUL – TA – DOS!

Siempre he defendido la idea que no existe una mejor manera de hacer las cosas, ni existe un estilo o forma ideal de gerenciar, gestionar o dirigir, que todo depende de las condiciones “históricas concretas” y de los eventos y contingencias, de la preparación, capacidad y conocimiento de los involucrados en un proceso cualquiera, de la misión y la estrategia a seguir, de la cultura organizacional, etc., pero si existe una verdad en todo esto, es que todos perseguimos resultados en cada acción que realizamos en nuestra organización y una buena forma de evaluarnos es a través de esos resultados.

No voy a entrar en la contradicción si lo importante es el qué o el cómo o si el qué del cómo…Para llegar a un final se debe trazar una línea de traslación y durante todo el proceso de management estratégico vamos adecuando los esfuerzos y desempeño al camino previamente trazado. Por lo mismo, existe en cada organización una declaración de valores que rige el comportamiento de los hombres en dicha organización, existen los puntos de referencia a los lugares y posiciones deseadas y se traza, mediante la declaración de la estrategia, una forma y actitud a asumir durante el proceso…Luego vienen los resultados y es ahí hacia donde queremos arribar.

En nuestros tiempos, los resultados de una empresa dependen directamente de cómo hayan sido tratados estratégicamente los activos intangibles. Es más que evidente, que ellos constituyen una ventaja competitiva en esta era del conocimiento y es imperante para una empresa que tenga pretensiones de imponerse en la competencia, establecer estrategias para desarrollar las capacidades de la organización para llevar a cabo sus actividades. Estas capacidades son las aptitudes de un equipo de recursos para la realización de una actividad determinada y representan el resultado del trabajo en equipo de esos recursos. Incluyen un conjunto de relaciones entre los recursos humanos y otros recursos, de ahí la importancia de estas relaciones en cada equipo de trabajo y/o proceso.

Como se manifieste la coordinación entre estos conjuntos de recursos y equipos se verá reflejado el nivel de los resultados. De ahí la importancia del liderazgo, cultura y estilo para la motivación y el  espíritu de compromiso y cooperación entre sus miembros para llevar a cabo sus funciones.

En su trabajo “Liderazgo basado en resultados”, Ulrich, Zenger y Smallwood  identifican cuatro capacidades críticas que los líderes deben generar, desarrollar y  aprovechar para obtener ventajas competitivas en la organización.

  1. Aprendizaje: habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento.
  2. Velocidad: habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio.
  3. Ausencia de fronteras: habilidad de colaborar en equipos trascendiendo unidades   organizacionales, y de obrar como una organización virtual.
  4. Rendición de cuentas: habilidad para tener disciplina, efectuar la reingeniería de los procesos laborales y crear el sentido de propiedad en los empleados, todo ello con miras a obtener resultados.

El fomento, desarrollo e incluso un balance, debido a la interdependencia,  de estas capacidades críticas en la organización, repercutirán en el resultado exitoso de los trabajadores en sus actividades, lo que traerá consigo los resultados esperados en la organización.

Una estrategia de dirección, basada en una efectiva gestión de los recursos humanos a través de estas cuatro variables o capacidades críticas será un arma eficaz para la satisfacción de los clientes tanto internos como externos y el rendimiento, reconocimiento y cosecha de la empresa.

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