La confianza: un imperativo para un buen liderazgo

Durante muchos años, la confianza se ha considerado un asunto corporativo “blando”, en parte porque ha sido muy difícil de medir. Aunque los líderes intuitivamente sabían que el nivel de confianza en la organización afectaba el rendimiento del equipo y el valor de la empresa, no había evidencia concreta para respaldar esto. Sin embargo, una nueva investigación de Accenture ha cuantificado el impacto de la confianza en la competitividad de una empresa. Y la conclusión es que la confianza es cualquier cosa menos algo ‘blando’.

¿Qué es la confianza?

La estrategia de Accenture define la confianza como “una experiencia consistente de competencia, integridad, honestidad, transparencia, compromiso, propósito y familiaridad”. La confianza actúa como un lubricante que ayuda a lubricar las relaciones de una empresa con sus partes interesadas y, al hacerlo, crea un valor compartido para la empresa. negocio. Cuando hay una violación real o percibida de la confianza, el impacto en el negocio puede ser catastrófico. 

La tecnología, las redes sociales y la economía digital han dado lugar a incidentes de confianza que son cada vez más visibles para el público en general. Esta mayor transparencia significa que la confianza es una preocupación altamente inflamable y siempre presente para los líderes empresariales. Los líderes ya no pueden asumir que las grandes intervenciones de relaciones públicas pueden hacer frente a las violaciones de confianza. En cambio, los líderes empresariales necesitan crear intencionalmente una cultura que construya, mantenga y preserve la confianza.

La confianza debe integrarse en el ADN, la estrategia y las operaciones diarias de todos los aspectos del negocio porque afecta las relaciones con todas las partes interesadas del negocio.

Clientes

Cada vez más, los clientes tienen más opciones que nunca y están seleccionando proveedores según la alineación de los valores. La satisfacción del cliente se produce cuando los productos y servicios de una empresa cumplen con la promesa de la marca, lo que mejora el valor y la confianza de la reputación. Las empresas que no pueden cumplir con la promesa o la transparencia de la marca perderán la confianza de los clientes y, en consecuencia, las empresas.

Un estudio reciente de Accenture Strategy de 25,000 consumidores globales encontró que, de los clientes que cambiaron de compañía en el último año, el 46 por ciento lo hizo porque perdió la confianza en la compañía. Y el cambio no es el costo total. Los clientes están dispuestos a hablar, organizarse y boicotear cuando no se cumplen sus expectativas.

Empleados

En la guerra por el talento, la reputación y las acciones de una empresa se vuelven más importantes para quienes buscan empleo. La investigación de Accenture Strategy reveló que más de un tercio de los trabajadores encuestados clasificaron la reputación como una de las tres principales motivaciones para trabajar para su empleador actual.

Proveedores y socios de confianza.

Los actores clave en la cadena de valor de negocios de hoy en día son proveedores y socios de confianza, ya que permiten ciclos de innovación más rápidos con más flexibilidad. La investigación reciente de Accenture Strategy señala que el 84 por ciento de los ejecutivos de la cadena de suministro dicen que usarán cada vez más redes de fabricación distribuidas (más terceros) para satisfacer las demandas de los clientes.

Media

El advenimiento de las redes sociales ha significado que las opiniones del público en general se manifiesten en tiempo real en todas las formas de medios. Esto puede tener impactos tanto positivos como negativos en la creación de confianza, y también proporcionar un foro donde las violaciones de confianza negativas pueden ser reconocidas y rectificadas.

Analistas e inversores

Cada vez más, los analistas e inversores no solo están interesados ​​en las métricas financieras de una empresa, sino también en la reputación, el impacto social, la sostenibilidad y el compromiso de los empleados. Un informe conjunto desarrollado con el Pacto Mundial de las Naciones Unidas encontró que el 88 por ciento de los inversionistas ve la sostenibilidad como una ruta hacia una ventaja competitiva.

Dado que la confianza afecta a tantos aspectos de una empresa, es esencial que los líderes se centren en cómo generar confianza e incrustar confianza en la cultura organizacional. Deben asegurarse de que todos los comportamientos y acciones de la empresa coincidan con los valores declarados de la empresa a los ojos de los principales interesados. Esto significa asegurarse de que haya una alineación en toda la organización y que todos estén trabajando en la misma dirección.

La consecuencia de que los líderes no se centren en desarrollar una cultura basada en la confianza dentro de la organización es que puede influir negativamente de manera significativa en la rentabilidad y la competitividad en el mercado.

Errores que los directores y propietarios de Hotel cometen con sus empleados

Errores que los directores y propietarios de Hotel cometen con sus empleados

En otras industrias, como la logística o la fabricación, la gestión de la cadena de suministro (SCM) es el método para controlar los diferentes elementos que se unen para formar un producto en particular: acuñado por primera vez en la década de 1980, el SCM representó una forma más eficiente de administrar todos los aspectos de la fabricación, asegurando que haya coherencia y resultados alineados para todos los componentes, ¿se puede aplicar esto a los hoteles? ¡Claro que si!

Sin embargo, un producto hotelero es más que una simple colección de materiales físicos, también contiene un elemento de servicio sólido, es parte de una comunidad y ocupa un lugar conceptual o de “marca” en el panorama de la hospitalidad.

Errores que los directores y propietarios de Hotel cometen con sus empleados

Por lo tanto, el modelado de la cadena de suministro para un producto hotelero debe incluir un estudio cuidadoso del elemento humano, es decir, los empleados del hotel, cuyo trabajo afecta directamente la satisfacción de los huéspedes, y cuyas tasas de rotación son infamemente altas en comparación con muchas otras industrias.

El reclutamiento es un eslabón clave en la cadena de suministro y, como gerente, hay mucho que decir (todo, de hecho) para reexaminar su estrategia de reclutamiento y encontrar maneras de fortalecerla. Muchos hoteles solo reclutan empleados cuando existe una necesidad específica, por ejemplo, pero este es un enfoque estrecho que puede resultar en oportunidades perdidas.

Al participar en esfuerzos de reclutamiento constantes a lo largo del año, desarrollará una imagen más clara del conjunto de talentos, las tendencias de contratación y los incentivos laborales. Un grupo internacional con el que trabajé tenía una estrategia muy clara de que en los buenos tiempos contratarían y despedirían y en los malos tiempos que contratarían y despedirían, siempre buscando mejorar el ADN del grupo al traer nuevo personal e incluso si no hubiera Para no ser un rol, traerían buenas personas y esperarían la oportunidad de ubicarlos. (También se aseguraron de que el 5% más bajo del grupo de ADN tuviera la oportunidad de crecer en otros lugares, pero esa es otra historia).

Por supuesto, un empleador debe poder ofrecer un valor real y duradero a los empleados para atraerlos. Hoy en día, la administración de hoteles está más que nunca afectada por la dinámica de la moral de los empleados y los buenos gerentes están en sintonía con la forma en que afecta la salud de la organización. Dado que los gustos y las tecnologías cambian, explorar estas dinámicas es un proceso de aprendizaje que nunca termina.

Hay, sin embargo, algunos grandes escollos a considerar. Al cometer los siguientes errores con sus empleados, podría estar haciendo su propio trabajo más difícil.

1. Micromanaging

Es irónico que algunas personas que administran a sus empleados en realidad estén tratando de motivarlos. En realidad, el efecto es desmoralizador e induce a la ansiedad. Un estudio de 2015 descubrió que los empleados que sienten que su supervisor podría nombrar sus fortalezas se sintieron “comprometidos y energizados” en el trabajo. Por el contrario, cuando los empleados sintieron que el supervisor estaba centrado en sus debilidades, el desempeño sufrió.

Si las tareas no se completan al estándar, generalmente significa una de tres cosas: se contrató a la persona equivocada; hay mala comunicación; O bien, hay lagunas en la formación. El feliz resultado de las buenas prácticas de reclutamiento, comunicación y capacitación es que le permite al gerente delegar tareas con confianza. Cuando los empleados sienten que cada una de sus acciones está siendo analizada, no pueden hacerse cargo de su papel. Admito que lo he hecho yo mismo en el pasado, pero luego aprendí que cuando el equipo se está desempeñando muy bien, ¡es mejor dejar que lo hagan! La importancia de un personal empoderado y motivado no puede ser exagerada.

2. Pánico

Como alguien que ha disfrutado de una larga carrera en administración hotelera, sé cómo puede ser cuando las cosas se ponen frenéticas o hay una presión adicional por parte del jefe o del propietario.

¿Ha caído el GOP? ¿Han cambiado los puntajes de revisión dramáticamente? ¿La ocupación ha estado aumentando o disminuyendo en el último año? Cualquier cambio en el rendimiento puede llevar a la presión y, a veces, al pánico. Algunos gerentes prosperan y pueden adaptarse rápidamente a la situación, pero otros entran en pánico y luego ignoran las estructuras y sistemas que están ahí para ayudar durante estos tiempos.

Un buen gerente sabe que no está solo y, de hecho, tiene algunos recursos maravillosos para utilizar, incluidos sus empleados. Los ejemplos anteriores son cosas que pueden y deben discutirse con los empleados para que sientan que sus voces son valoradas y tienen un interés real en la operación. Los empleados a menudo tienen una mejor idea de lo que está mal que la alta gerencia, por lo que, en caso de duda, mantén la calma y pide té.

3. No reconocer el buen trabajo.

Todos queremos sentir que estamos proporcionando valor en nuestro trabajo, y que nuestro valor es apreciado. Y, aunque algunas personas cumplen o superan los objetivos cuando tienen incentivos para hacerlo, también es cierto que a algunas personas les gusta hacer un buen trabajo y apreciar que se les reconozca. La conversación sobre cómo motivar, inspirar, involucrar e incentivar a los empleados de los hoteles no tendrá fin, porque todos somos diferentes, pero a nivel básico, la importancia de una “cultura de reconocimiento” no se puede enfatizar lo suficiente.

El reconocimiento no tiene por qué ser caro, ya que las tarjetas de agradecimiento escritas a mano son un buen ejemplo. Proporcionar oportunidades de aprendizaje son otra. Usar la tecnología interna para reconocer un gran trabajo es otra manera de decirle a la gente qué gran trabajo ha hecho alguien.

Apoyarse en cómo proporcionar una sensación de crecimiento y movimiento ascendente para cada empleado es una gran parte de ser un gerente exitoso. Los empleados que saben que su gerente (y la organización en general) aprecian el valor que brindan y se preocupa por su crecimiento, es una forma eficaz de impulsar el compromiso.

Encontrando enlaces débiles en la cadena.

Como dice el viejo refrán, una cadena es tan buena como su eslabón más débil. Sobre esa base, ¿cuáles son los enlaces que forman la “cadena” de su hotel? Los buenos gerentes de hoteles consideran esta pregunta regularmente; los grandes gerentes de hoteles no solo lo consideran, sino que toman medidas para evaluarlo y abordarlo. Si pudiéramos ver nuestra propia cadena de suministro con perfecta claridad, ¿qué cambios haríamos?

Las dinámicas entre los gerentes y los empleados son un enlace crítico en la cadena de suministro, y cuando se publica la investigación sobre la satisfacción laboral entre los empleados del hotel, vemos que estos temas se repiten una y otra vez. Un hotel puede ser bellamente diseñado y construido, y puede tener excelentes comodidades y muebles, pero si uno de los enlaces clave (es decir, el personal) no está fortalecido por dinámicas positivas, nunca será el mejor producto posible.

Las seis áreas de enfoque de los grandes directores de hotel

Las seis áreas de enfoque de los grandes directores de hotel

Si bien pasamos la mayor parte del tiempo compadeciéndonos de los malos directores, así como pensando y escribiendo sobre líderes aparentemente sobrehumanos, lo más frecuente es que los directores tranquilos y trabajadores que operan con modestia y un perfil bajo sean los que hacen que nuestros hoteles crezcan y se consoliden.

Un buen director ayuda a un hotel a avanzar y a su gente a crecer profesionalmente Click To Tweet

El trabajo de dirección no es algo que se domine fácilmente.

Ir más allá de supervisar y delegar:

El éxito en este rol trasciende la visión reduccionista de la dirección como una que comprende tareas de supervisión y cumplimiento. Si bien este trabajo está presente, particularmente en la primera línea de las organizaciones, palidece en comparación con el trabajo vital de desarrollar talento, servir a los clientes, identificar y permitir el cambio, y llevar a cabo el trabajo de estrategia al tiempo que estimula la innovación. Los directores son dueños de estas cosas. Si no lo hacen, nadie lo hará, incluidos los de arriba.

Las seis áreas de enfoque de los grandes directores de hotel

En busca de grandes directores para nuestro hotel.

Si bien el trabajo del director es crítico para el éxito de hoy y del mañana, no todos los directores son creados iguales. Todos podemos señalar a aquellos que esperan el momento, protegen el territorio, se deleitan con el escándalo político y guardan ferozmente el status quo. Esos individuos son la vergüenza de la profesión, pero los hay.

Otros, para los que escribo, encuentran su sustento y energía en navegar al borde del caos en busca de crear valor para ellos, sus equipos y su hotel.

Las seis áreas de enfoque de los grandes directores:

A través de los años he identificado seis áreas principales en las cuales los directores efectivos enfocan su energía, tiempo y materia gris. Estas seis categorías definen lo que yo denomino el marco de Direccion Superior e Incluyen:

1. Liderazgo: establecer la dirección.

Los grandes directores lideran. Es así de simple. Están en el rol desafiante de traducir ideas y estrategias de éxito a través de y con otros, o son responsables de abordar y resolver problemas complicados.

Los directores de ventas y y de marketing que se enfrentan al mercado son los responsables de la navegación en aguas donde los competidores y los perturbadores esperan. Traducen ambigüedad e incertidumbre en estrategias de producto, ventas y marketing. “Iremos por este camino”, es el grito de batalla de estos directores en su función de líderes.

Subirse de nivel como director exige que se desempeñe como líder, donde su trabajo principal es formar y enmarcar un entorno para que otros apliquen sus dones. Los mejores directores lideran con empatía, vulnerabilidad y humanidad. Y respaldan estos valores y comportamientos con un compromiso implacable de encontrar una manera de tener éxito, independientemente de la complejidad.

2. Arremangarse: hacer el trabajo.

No puedes dirigir si no creas los resultados correctos. Mientras que los líderes superiores de una organización proporcionan el marco y las reglas de compromiso de alto nivel, los directores son los únicos responsables de convertir las ideas en acciones y resultados. Y lo hacen guiando, inspirando y ayudando a otros.

Este trabajo sería fácil si no fuera por la gente. Los grandes directores entienden que la confianza es la base del alto rendimiento. Se centran continuamente en aumentar la confianza y en apoyar a los demás, ya que esta confianza se convierte en acciones y, en última instancia, en un alto rendimiento.

Estos directores crean rutinas de operación y comunicación que afloran problemas y obstáculos y promueven el refuerzo de lo que funciona. Y lo hacen con un énfasis en la responsabilidad, el aprendizaje continuo impregnado de entrenamiento constante.

3. Formando Equipo – creando resultados exponenciales

Los directores efectivos entienden el potencial del efecto multiplicador de los equipos. Y mientras que la mayoría de nosotros nos movemos alrededor del término y calificamos al “equipo” de manera descuidada, estos directores entienden que la creación de equipos de alto rendimiento es 100% un resultado del trabajo duro.

Crean el ecosistema para que los grupos se unan en equipos y apliquen las reglas, los valores, de manera justa e implacable. Y luego dejan que las personas corran en su mejor forma imperfecta en un baile interpretativo de colaboración que incluye giros, caídas y, en última instancia, éxito.

4. Adaptación — gestionar y adueñarse del cambio

La reacción humana al cambio está bien documentada. El cambio genera temor.

A los grandes directores, les encanta la emoción y el desafío de sentir y responder a algo nuevo en el entorno. Ven la oportunidad donde otros ven el miedo. Enseñan a sus equipos a deleitarse con la ambigüedad y luego a crear. Estos directores y sus equipos son aprendices crónicos, experimentadores e innovadores.

Y mientras que un enfoque de detección y respuesta es esencial, estos directores también escanean y ven patrones en el ruido y la niebla del futuro. Entienden intuitivamente que las innovaciones,  tendrán un impacto en lo obvio y no obvio. Luego, ellos y sus equipos aprovechan las oportunidades o desarrollan contramedidas.

5. Influencia: resultados positivos

Todos los directores operan en entornos donde las políticas, los procedimientos y la burocracia recompensan el cumplimiento y el mantenimiento del status quo. Los directores efectivos, los grandes directores, entienden la necesidad de cambio por todas las razones mencionadas anteriormente. Y saben que la naturaleza humana de sus compañeros y jefes está trabajando en contra de ellos.

Los grandes directores son maestros persuasores, no manipuladores. Afilan y aplican sus habilidades de negociación diariamente, en busca de soluciones en el lugar de trabajo que beneficien a todos los involucrados.

6. Elevación: equilibrio individual / equipo / hotel

Elevar es mi componente favorito de la estructura de Dirección Superior. Aquí es donde los grandes directores se involucran en el comportamiento más positivo: formar y liderar a quienes los rodean. Durante mucho tiempo he creído que nuestro trabajo consiste en crear héroes a partir de las personas con las que trabajamos. Algunos, por cierto, poco agradecidos.

Los grandes directores se esfuerzan por triunfar en cada encuentro. Y cuando tienen éxito, ayudan a elevar a quienes crearon el éxito sin esperar nada a cambio.

Para ellos, crear héroes es una medida de éxito directivo. Ya sea el equipo o la persona que entregó algo extraordinario, estos directores hacen que todos brillen, a veces sin brillar ellos mismos. En el proceso, ganan la lealtad y la confianza esenciales para liderar y administrar a un nivel superior.

En resumen…

Hay pocas posiciones en el mundo profesional más críticas y más emocionantes que el nuevo rol de Director de Hotel. Aunque no se hace referencia a menudo como tal, la dirección es un rol creativo en el que se trabaja con personas de todo tipo en la búsqueda de diseñar algo que funcione: un equipo, una función, una estrategia o un proyecto. Y para cualquier director, es un desafío diario para subir de nivel, a menudo basado en lo que aprendió en el pasado.

Hoteles en beta permanente como forma de gestión

Hoteles en beta permanente como forma de gestión

La expresión “beta permanente” es un clásico en la terminología 2.0. El término designa un estado en el que la transformación constante y la evolución son constitutivas y forman parte de su propia naturaleza.

Supone sobre todo la conciencia del inconformismo, de la mejora continua, de la negación de los estados estáticos y de las metas definitivas.

Creo que en la hotelería es fundamental contemplar la beta permanente más que como forma de gestión, como fundamento de la gestión. La beta permanente ha de ser uno de los principios desde los que construir toda la política empresarial, ha de ser parte fundamental de la cultura de la empresa.

Hoteles en beta permanente como forma de gestión

Todos sabemos que los productos turísticos son muy particulares: sólo existen cuando hay una relación entre el trabajador y el cliente, todo lo demás es el escenario, las premisas si se quiere de ese producto-servicio.

Por naturaleza el servicio turístico es inestable: nunca hay dos iguales, puesto que dependen de la naturaleza de las personas que lo crean en el momento de la verdad. Es cierto que existe la tendencia a recoger una serie de procesos, más o menos básicos, en manuales para dar cierta seguridad al trabajador y homogeneidad al servicio. Pero, además de dudar de su necesidad, eso no obvia que dependamos de elementos inesperados para gestionar el servicio.

Un hotel es una organización inestable, en el que hasta la calidad depende ya más de las decisiones que toman los clientes que de nosotros mismos. El turismo es una industria basada en la infidelidad, en el cambio de destino, incluso en el deseo del propio viajero a cambiar de vida durante unos días.

Si esto es así, ¿por qué no gestionar el cambio adecuadamente? ¿por qué no introducir la beta en nuestras estrategias de gestión?

Estamos en un entorno de empresa abierta y es fundamental introducir un diálogo fluído (flujo, cambio), una organización en red (dinámica), un uso de la web social (en beta permanente) y un uso compartido de la información (que fluye y evoluciona dentro de la organización). La empresa turística es adecuadamente perfecta para aplicar estas estrategias.

En un entorno en que la libertad debe ser uno de los pilares de la gestión, el cambio ha de integrarse en la estructura de la organización, pero no un cambio entendido como evolución lógica temporal, sino como un cambio en el que incluso la revolución tenga cabida, en el que el error y el fracaso sean instrumentos de gestión que favorecen la mejora y el cambio permanente.

El cambio como adaptación constante, como ausencia de perfección, como flujo objetivamente querido por la empresa. No hay mejor lugar que en la industria hotelera para ello.

Los cinco sentidos de la Gestión y la Estrategia en los Hoteles

Los cinco sentidos de la Gestión y la Estrategia en los Hoteles

He leido un artículo de Suhaib F. Khilji, que me ha impactado por su sencillez.

Todos sabemos que el ser humano tiene cinco sentidos, que son la vista, el gusto, el olfato, el tacto y el oído. Hay quien dice que tiene más, pero no es el caso que nos ocupa. La verdad es que el hecho de carecer de uno dificulta la vida de la persona o cuanto menos requiere de un período de adaptación y aprendizaje hasta que puede llegar a superar su carencia.

Los cinco sentidos de la Gestión y la Estrategia en los Hoteles

Un invidente tiene problemas al desplazarse, un mudo no puede expresarse fácilmente con cualquiera, y un sordo tiene problemas de adaptación social no por él mismo, sino por el resto de la sociedad que evita comunicarse con él.

Es la triste y cruda realidad.

El mundo de los negocios, y en particular los hoteles no son una excepción. Si equiparamos la empresa con un ser vivo (que no veo por que no pueda hacerse) ¿cuales son los cinco sentidos de una empresa, de los que al prescindir de uno de ellos pudieran considerarse una empresa con minusvalías?.

Los cinco sentidos de la empresa son:

  • El Marketing, el cual podría equivaler a la vista. El responsable de marketing puede “ver” donde un determinado producto puede encajar.
  • El Equipo de Ventas,  o un vendedor, que pueden “oler” que alguien es un cliente potencial. El vendedor desarrolla un olfato especial que le permite afrontar situaciones con cada tipo de cliente ofreciendo soluciones creativas.
  • Servicio, donde los representantes de servicio saben el grado de satisfacción de los clientes respecto al producto que han adquirido.
  • Centro de Contacto, o el Contact Center, donde se escucha al cliente que tiene un problema, desea comprar o cualquier otra cuestión. Sea cual sea la razón que motiva al cliente a contactarnos, debemos mantenerlo feliz y contento.
  • Analítica, comparable al tacto, donde a través de informes se puede sentir el negocio, y en definitiva se pueden plantear nuevas estrategias en base a las experiencias pasadas.

Como digo el caso hotelero no es una excepción, y a diario vemos organizaciones ciegas, sordas, o mudas, y lo peor, no lo saben.

La selección de personal, una combinación de arte y ciencia

La selección de personal, una combinación de arte y ciencia

Cuando pensamos en el liderazgo y en el desarrollo del liderazgo, rara vez pensamos en la contratación y el reclutamiento. Sin embargo, una de las contribuciones más importantes de un gran líder es crear y sostener la organización para el éxito, tanto ahora como en el futuro. La contratación de talento, por ahora y por el futuro, es fundamental para esta ambición. Sin embargo, muy a menudo, la contratación es vista como una actividad dolorosa que le quita tiempo a asuntos más importantes. Sin embargo, ¿qué puede ser más importante que garantizar que un hotel tenga las personas adecuadas?

Contratar bien es, en mi opinión, tanto una ciencia como un arte. La parte científica se aprende más fácilmente, aunque no siempre es parte integral del desarrollo del liderazgo y la capacitación. Se ocupa de comprender y ejecutar bien los elementos del proceso de contratación. Algunos aspectos se pueden delegar con éxito, incluidos elementos como el abastecimiento de candidatos, la documentación, la selección inicial y las referencias. Sin embargo, los líderes deben desempeñar un papel en los elementos de selección y mensajería de la contratación.

La selección de personal, una combinación de arte y ciencia

Los líderes desempeñan un papel fundamental en la configuración del mensaje que se comunica a las contrataciones potenciales, que debe ser congruente con la visión del líder para la organización o departamento, y debe ser coherente con la experiencia de los empleados actuales.

Participar en la selección del candidato requiere que los líderes sean expertos en entrevistas y juicios. Aprender a entrevistar de manera efectiva para eliminar el sesgo irrelevante y llegar a la verdad del candidato es una habilidad que puede aprender una persona comprometida a dominarla. Hacer el buen juicio es más un arte. Puede ser perfeccionado a través de la experiencia y los grandes líderes deben invertir tiempo y esfuerzo en desarrollar, probar y mejorar su juicio sobre una variedad de factores, incluidas las decisiones de contratación.

Quizás porque existe una gran cantidad de sistemas y rutinas en la contratación, o tal vez porque los líderes no consideran esto como una habilidad que fomente su éxito personal, muchos líderes no invierten tiempo ni atención para convertirse en grandes reclutadores. Creo que les falta un truco aquí, lo que hace que se pierda algún talento, o incluso peor, que se contrate a menos personas brillantes en sus equipos y organizaciones.

A continuación, se incluyen algunas ideas como una contribución para dinamizar a los líderes y reubicar la excelencia de contratación como una de sus competencias clave de liderazgo:

      • Se necesita coraje y confianza para hacer una buena contratación. Para negarse a establecerse en términos de calidad y ajuste, no importa cuánta presión haya para llenar el lugar para realizar el trabajo. Estar dispuesto a enfrentarse a alguien que podría, algún día, alcanzarte. Tomar un riesgo bien mitigado al contratar a alguien fuera del molde y, lo que es más importante, nutrirlo, desafiarlo y guiarlo para que sea un éxito.
      • Se necesita una visión para saber qué personas, actitud, habilidades, comportamientos y competencias serán necesarias en el futuro y atraer a estas personas a la organización y retenerlas posteriormente.
      • Se necesita integridad para ser honesto con un posible empleado acerca de lo que es grandioso acerca de la organización hoy en día y en lo que se debe trabajar para que los candidatos puedan tomar una decisión informada acerca de unirse a la organización y, una vez dentro, podrán afirmar su decisión. Y no sentir que se vendieron algo que no es del todo cierto.
      • Se requiere un fuerte pensamiento crítico para poder evaluar la información presentada a usted por un candidato y extraer los elementos importantes y tomar una decisión sobre la idoneidad para el rol inmediato, encajar con la organización y el potencial futuro.
      • Se requiere una acción decisiva para tomar una decisión de contratación oportuna y actuar con rapidez para asegurar a los mejores talentos que tienen muchas otras opciones que pueden seguir y se sentirán atraídos no solo por el rol y el liderazgo, sino también por su experiencia de contratación.
      • Se necesita una orientación de desarrollo personal para aceptar que será necesario prestar cierta atención y invertir tiempo en perfeccionar la ciencia y el arte de la contratación.
      • Se necesita una comunicación sólida y la capacidad de inspirar a otros para atraer a los mejores talentos a su organización en lo que es cada vez más un mercado difícil para el talento, especialmente si se enfrenta a organizaciones de alto perfil o pagadores más altos.
      • Se necesita flexibilidad para poder remodelar roles y desafíos para satisfacer mejor las aspiraciones y los talentos de una posible contratación.
      • Requiere competencia y capacidad de gestión para permitir que sus líderes contraten sin interferencias innecesarias y que confíen en su criterio, entrenen y no controlen para apoyar grandes decisiones.
      • Se necesita buen juicio para hacerlo bien al contratar.

En resumen, una buena contratación requiere todos los atributos de un gran liderazgo y permite a los líderes dejar un legado que es mayor que ellos mismos.

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Dirigir un hotel cuando las cosas van mal, y remontarlo

Dirigir un hotel cuando las cosas van mal, o peor que mal, y remontarlo

Supongo que estaremos de acuerdo en que dirigir un hotel cuando las cosas van mal no es una tarea fácil. Y, si las cosas van realmente mal, es decir en caída libre sostenida durante años o en situación de extrema gravedad, las habilidades de gestión de cualquiera, realmente se ponen a prueba.

Es en estas situaciones cuando hay que dar un paso adelante, implicarse, motivar y demostrar, para marcar un punto de inflexión y cambiar la dinámica hacia un nuevo horizonte.

Dirigir un hotel cuando las cosas van mal, o peor que mal, y remontarlo

Algunas lecciones aprendidas:

Motive a su personal a dar lo mejor de sí

No puedes dirigir un hotel sin tener un conjunto de personas altamente motivado. No importa cual sea la situación a la que uno se enfrenta. Cuando las cosas van mal, el personal se pierde. Llegado el momento uno tiene que tomar el control de la situacion: “Regresen al trabajo, tenemos un hotel para dirigir”.

Unos empleados felices y motivados son sus principales activos. Cuando están contentos y dirigidos por el director adecuado, se sienten involucrados, atienden a los huéspedes con la mayor sinceridad y son más creativos en su trabajo. Todo esto agrega valor a su negocio hotelero y lo ayuda a aumentar la rentabilidad general del hotel.

Cuide la reputación de su hotel.

Piense en todo momento el daño reputacional que puede significar cualquier error para su hotel. La reputación de su hotel debería ser literalmente ‘todo’ para usted, así es como sus huéspedes ven su marca.

Considere esto: en el mundo actual, si pudiera lograr aumentar su puntaje de reputación en un 1%, puede aumentar su ADR en alrededor del 7%. Además, también le ayuda a aumentar sus tasas de ocupación en alrededor del 1,4%.

Nada es mas importante que sus Clientes.

Los clientes satisfechos son leales a su marca y eventualmente se convierten en sus embajadores de marca. No solo esto, si sus clientes están satisfechos con sus ofertas y servicios, es probable que pueda presenciar un aumento del 97% en sus ingresos y ganancias.

No importa lo mal que estén las cosas, debe dar la bienvenida a los clientes con una cara sonriente, cuidarlos y satisfacer sus necesidades para que se sientan como en casa.

Recomiende sus ‘mejores productos’ a los clientes

Comprenda los mejores productos de su hotel y recomiéndelos a sus clientes. Podría ser la especialidad del chef, el spa  o cualquier cosa que pueda hacer felices a sus clientes. Es precisamente en esto lo que consiste el arte de aumentar las ventas y en definitiva, le ayudará a generar más ingresos.

Todos sabemos que el ‘toque humano’ es el factor más importante a la hora de inculcar todas estas lecciones. Pero, con los tiempos cambiantes, también necesita aprovechar el poder de las soluciones tecnológicas para servir a los clientes y ganar su lealtad.

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Aprendiendo a reposicionar un hotel de un Restaurante Chino

Aprendiendo de un Restaurante Chino

Cerca de casa hay un restaurante chino. Nada nuevo, todos tenemos un restaurante chino cerca de casa. Es conveniente, a veces cuando no tengo ganas de cocinar me acerco a buscar algo para llevar. No es que me apasione la comida china, pero tengo una especial predilección por el Pato Pekin.

El restaurante chino está gestionado por una familia, china por supuesto, matrimonio, suegros e hijos. No sirven a domicilio, pues tienen bastante clientela en el restaurante  y no tienen personal suficiente como para dejar el restaurante para ir a hacer el reparto. Sí que aceptan pedidos por teléfono para recoger en el restaurante y llevar a casa.

Una buena ubicación, un servicio personalizado, una relación calidad-precio adecuada, perfecto para un barrio modesto como es el mío.

Aprendiendo de un Restaurante Chino

De vez en cuando ellos refrescan la memoria del vecindario, como diciendo: “recuerda, que estamos aquí”, y lo hacen con buzoneos, que ellos mismos realizan. El buzoneo consta de una versión mini de la carta y sus menús (vamos, como todos los chinos).

La cuestión es que ayer al llegar a casa por la noche, abrí el buzón y me encontré con la mini-carta. Como estaba cansado, y solo en casa, pensé que sería buena idea disfrutar del magnífico Pato Pekín. Así que fui hasta el restaurante.

Cuando llegué me percaté no solo que estaba cerrado, sino que estaba en obras, y lleno de personas trabajando en él. Entré igualmente por que no sabía si la cocina la tenían abierta.

Ví al propietario, que se hace llamar Juan, y es el chino más listo que he conocido hasta ahora, y esta fué mi conversación con él. Sin quererlo me dió un verdadero repaso sobre Marketing, Management y Supervivencia empresarial en tiempos de estancamiento.

Yo: “Juan, ¿tienes el restaurante cerrado?”

Juan:

“Si, ahora estancamiento, gente no venir, pocos clientes”

Yo: “Sin embargo, te has liado a hacer obras”

Juan:

“Claro, menos clientes pero todo más barato. Material barato, albañil barato, carpintero barato, mejor ahora”

Yo: “Pero si tienes el restaurante cerrado, ¿por qué envías publicidad?”

Juan:

“Tengo miles de folletos, mi mujer no hace nada aqui, mi hija no hace nada aqui, suegra no hace nada aqui. Mejor fuera, en la calle, no molestar, aprender español y hacer marketing”.

Yo: “Pero hacer esto con el restaurante cerrado es inútil ¿no?

Juan:

¿Inútil? No, tu venir aqui ¿no? ¿Te gusta restaurante ahora? ¿Bonito eh? Tu ahora volver con familia.

En momentos como los actuales, donde lo mas lógico hubiera sido aplicar la máxima austeridad, o despedir a la suegra, o buscar un local mas pequeño y con ello mas barato, Juan nos da una lección magistral:

  • Ha decidido invertir en su negocio, para hacer un producto mejor.
  • No se ha olvidado del marketing, fué previsor, tenía material promocional sobrante, y gestiona sus recursos adecuadamente para su distribución.
  • No ha improvisado y además es consciente de que ahora su familia aprenderá español, pues tienen tiempo para hacerlo.

Es que estos chinos saben latín. Juan no necesita un MBA, ni formar parte de un consejo de administración ni tener un blog, simplemente es previsor y tiene sentido común.

En escritura china los símbolos que componen la palabra estancamiento están formados por dos palabras que se pronuncian algo así como “wei ji”.

“Wei” significa “peligro” y “Ji” significa “oportunidad”, por lo que Wei Ji, o estancamiento para Juan es peligro y oportunidad, juntos, aunque lo entiene también como una situación peligrosa que requiere especial atención.

¿Sobrevivirá su negocio a la estancamiento? A mi no me cabe ninguna duda.

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