Generar confianza en los cliente y optimizar la estrategia de gestión de ingresos en un mundo posterior al COVID

El COVID-19 marcó el comienzo de un mundo de cambio para todos, no menos importante para toda la industria de viajes y hotelería. Desde las restricciones de viaje locales hasta las prohibiciones internacionales, la imprevisibilidad se ha convertido en la norma. Es muy probable que haya notado cambios importantes en los patrones de reserva de su propiedad.

Es fundamental que actualice sus segmentos y mercados objetivo con regularidad para contrarrestar esos efectos. Para los propietarios, nada es más importante que comprender la gestión de ingresos del hotel y cómo la demanda cambiante afectará la rentabilidad. Para los viajeros, la confianza y el precio justo son fundamentales, junto con otras consideraciones, como la ubicación, las garantías de salud y bienestar, etc. ...  seguir leyendo

Los errores mas comunes del Liderazgo

Ser líder conlleva una serie de responsabilidades, que incluyen manejar los problemas del lugar de trabajo y dar un buen ejemplo. A menudo, se le tienen altas expectativas como persona al mando, y gestionar un equipo de personas puede ser intimidante.

Sin embargo, nadie es perfecto; siempre hay espacio para aprender y crecer, y para ayudar a sus empleados a hacer lo mismo. Aquí hay ocho errores comunes con los que luchan muchos líderes y cómo solucionarlos.

Mantener una posición de poder puede ser bueno para su ego, pero es importante que usted y sus empleados sepan que no están por encima de sus defectos.

Los líderes no deben tener miedo de reconocer sus propios fracasos, todos caemos en algún momento, pero lo que realmente importa es la forma en que nos levantamos y aprendemos de nuestros errores. Esto es lo que nos ayuda a crecer y nos hace más fuertes.

Cuando los empleados reconocen que el fracaso es natural, incluso para los líderes, se sentirán más abiertos y confiados.

Uno de los ajustes más difíciles que tiene que hacer un líder nuevo es aprender a manejar los desacuerdos o los problemas. Quiere ser justo y equilibrado evitando posibles conflictos, pero, a veces, eso es difícil.

Los gerentes a menudo se desvían de la confrontación y tratan de evitarla a toda costa, pero cuando los problemas de desempeño o personalidad no se tratan, se agravan y establecen un tono general que minimiza la urgencia de corregir los errores. Si hay un problema, es mejor abordarlo de inmediato.

Los líderes suelen ser contratados o promovidos a sus puestos porque saben lo que se debe hacer y cómo hacerlo. Esto puede ir acompañado de la mentalidad de “si quieres que algo se haga bien, hazlo tú mismo”, que puede ser una actitud peligrosa a la hora de dirigir un equipo.

Completar o modificar el trabajo de los empleados porque no es de su agrado, o no delegar tareas, no solo genera más trabajo para uno mismo, sino que impide que su equipo alcance su máximo potencial.

Al adquirir este hábito, un miembro talentoso del equipo puede llevar un proyecto a solo un 75 por ciento de finalización, asumiendo que el líder terminará el resto. Como resultado, el desempeño se mueve en la dirección equivocada mientras el líder asume más responsabilidad por las demandas generales del proyecto del equipo.

Como líderes, debemos presionar a nuestros equipos para que vayan más allá de lo satisfactorio. Es diferente a delegar: es un desafío para su equipo asumir la responsabilidad de desempeñarse mejor cada vez y trabajar junto a ellos para facilitar el proceso.

Le han asignado un puesto de liderazgo porque alguien más confía en su criterio. Constantemente cuestionarte a ti mismo se contagia a los demás y, antes de que te des cuenta, esa confianza desaparece. No tenga miedo de obedecer su instinto.

Si bien es importante escuchar a los demás, tanto a los empleados como a los clientes, a veces esto puede ser muy peligroso para una empresa innovadora. Si realmente cree en lo que está haciendo, está bien que se escuche a sí mismo a veces. Es decir, escuchar a su brújula intern.

La adaptación a los desarrollos tecnológicos es inevitable en el mundo empresarial. No tiene más remedio que afrontar estos cambios y determinar cómo afectarán a su empresa.

Al ser proactivo y honesto con su equipo, aliviará el estrés y la ansiedad causados ​​por estas transiciones.

La innovación es diferente para cada empresa y cada persona que la integra. Como líder, debe definir cómo luce su organización y qué obstáculos podrían impedirlo.

Si bien es necesario fomentar la innovación, las expectativas claras evitarán una desviación excesiva de actividades que han demostrado hacer crecer el negocio, Ayudar a su equipo a mantenerse enfocado en iniciativas de innovación específicas le permitirá probar las ideas de manera metódica, sin extender los esfuerzos de innovación tan finos que no puedan probarse o no sean efectivos.

Además, es importante confiar en sus empleados con estos procesos. Si está demasiado involucrado, puede desalentar su creatividad.

Sin visión, una empresa tendrá dificultades para progresar. Como líder, es su responsabilidad establecer expectativas y objetivos para su organización, además de responsabilizar a cada miembro por alcanzarlos.

La falta de visión resultará en proyectos desenfocados, planificación inadecuada de recursos, métricas inexactas para el éxito y falta de aceptación por parte del resto de la organización. El liderazgo tiene que defender una visión que alinee a toda la organización, permitiéndoles trabajar juntos de manera efectiva hacia objetivos comunes.

Liderazgo en una crisis: respuesta de un buen director de hotel al brote de coronavirus

Liderazgo en hoteles en una crisis: respuesta al brote de coronavirus

Hay un proverbio popular en inglés que dice “llega la hora, viene el hombre: la idea de que los líderes correctos saldrán a la luz en tiempos de crisis está vinculada a Winston Churchill y su liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial.

El costo humanitario de COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas. La escala masiva del brote y su gran imprevisibilidad hacen que sea difícil para los ejecutivos responder. Para todos aquellos al frente de los negocios hoteleros, la hora ha llegado nuevamente, con el brote de Covid-19 amenazando millones de vidas en todo el mundo a menos que se tomen medidas rápidas y concertadas.

No hay una ruta fácil a través de la crisis. Además del problema obvio de seleccionar el camino correcto, los líderes también se enfrentan a la tarea monumental de tranquilizar al público y convencerlos de que sigan las decisiones del gobierno, incluso cuando se adopten medidas como el distanciamiento social, con su efecto indirecto sobre el empleo. a un gran costo personal.

Un movimiento incorrecto podría erosionar la confianza y desatar disturbios que exacerban los peligros existentes. Pero queda por ver si nuestros líderes estarán a la altura de las circunstancias con la respuesta adecuada.

Reconocer que una empresa enfrenta una crisis es lo primero que deben hacer los directivos. Es un paso difícil, especialmente durante el inicio de crisis que no llegan repentinamente sino que surgen de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza.

Una vez que los líderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a organizar una respuesta. Pero no pueden responder como lo harían en una emergencia de rutina, siguiendo los planes que se habían elaborado de antemano.

Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas son en gran medida improvisadas. Pueden abarcar una amplia gama de acciones: no solo movimientos temporales (por ejemplo, instituir políticas de trabajo en remoto) sino también ajustes a las prácticas comerciales en curso (como la adopción de nuevas herramientas para ayudar a la colaboración), que pueden ser beneficiosas mantener incluso después de que la crisis haya pasado.

Lo que los líderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impedirán reaccionar exageradamente a los desarrollos de ayer y les ayudarán a mirar hacia el futuro.

Cuando se trata de tomar medidas, el líder debe juzgar exactamente cuánto pueden confiar en la cooperación individual a través de la persuasión, y cuándo deben pasar a un control más estricto, dicho sea de paso, una opción que puede ser contraproducente rápidamente si no tomado con la precaución adecuada. Todo esto determinará cómo limitar el daño de una emergencia.

Sin embargo, a menudo es el contenido de los mensajes del líder lo que finalmente puede determinar la confianza del público. El liderazgo efectivo en crisis no puede lograrse simplemente haciendo lo correcto. Durante una crisis, los líderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad.

Los líderes deben fomentar la colaboración y la transparencia en la red de equipos. Una forma de hacerlo es mediante la distribución de autoridad y el intercambio de información: en otras palabras, demostrando cómo deben operar los propios equipos. En situaciones de crisis, el instinto de un líder podría consistir en consolidar la autoridad para tomar decisiones y controlar la información, proporcionándola sobre una base estrictamente necesaria. Hacer lo contrario alentará a los equipos a seguir su ejemplo.

Otra parte crucial del papel del líder, especialmente en el ambiente emocional y tenso que caracteriza una crisis, es promover la seguridad psicológica para que las personas puedan discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones. Esto permite que la red de equipos tenga sentido de la situación y cómo manejarla, a través de un debate saludable.

Los líderes también deben asegurarse de empoderar a las personas adecuadas para tomar decisiones de respuesta a crisis en toda la red de equipos. Dado que los encargados de tomar decisiones probablemente cometerán algunos errores, deben poder aprender rápidamente y hacer correcciones sin reaccionar de forma exagerada o paralizar a la organización.

Al comienzo de una crisis, los líderes tendrán que nombrar a tomadores de decisiones para dirigir la respuesta a la crisis. Pero a medida que evoluciona la crisis, los nuevos líderes de respuesta a la crisis surgirán naturalmente en una construcción de red de equipos, y esos líderes de respuesta a la crisis no siempre serán altos ejecutivos.

Los líderes deben ser capaces de unificar equipos detrás de un solo propósito y formular preguntas para que puedan investigar.

Otra cualidad importante es el optimismo limitado o confianza combinada con el realismo. Al principio de una crisis, si los líderes muestran una confianza excesiva a pesar de las condiciones obviamente difíciles, pueden perder credibilidad. Es más efectivo para los líderes proyectar la confianza de que la organización encontrará un camino para superar su difícil situación, pero también muestran que reconocen la incertidumbre de la crisis y han comenzado a lidiar con ella recopilando más información.

Por último, es vital que los líderes no solo demuestren empatía, sino que se abran a la empatía de los demás y se mantengan atentos a su propio bienestar. A medida que el estrés, el cansancio y la incertidumbre se acumulan durante una crisis, los líderes pueden descubrir que sus habilidades para procesar información, mantenerse equilibrados y ejercer buen juicio disminuyen. Tendrán una mejor oportunidad de contrarrestar las disminuciones funcionales si alientan a sus colegas a expresar su preocupación, y prestan atención a las advertencias que reciben. Invertir tiempo en su bienestar permitirá a los líderes mantener su eficacia durante las semanas y meses que puede acarrear una crisis.

Una crisis es cuando es más importante para los líderes mantener un aspecto vital de su papel: hacer una diferencia positiva en la vida de las personas. Hacer esto requiere que los líderes reconozcan los desafíos personales y profesionales que los empleados y sus seres queridos experimentan durante una crisis.

La pandemia de coronavirus está probando a los líderes de empresas y organizaciones en todos los sectores del mundo. Sus consecuencias podrían durar más tiempo y presentar mayores dificultades de las que nadie anticipa. La incertidumbre prolongada es una razón más para que los líderes adopten las prácticas adecuadas. Aquellos que lo hagan ayudarán a establecer o reforzar comportamientos y valores que pueden apoyar a sus empresas durante esta crisis, por mucho tiempo que continúe, y prepararlos bien para el próximo desafío a gran escala, si es que hubiera otro.

El Branding, o Crear una Marca Hotelera que marque la diferencia

Raramente las empresas pueden prosperar hoy en día sin estrategias de marketing cuidadosamente planificadas, por no decir en la industria hotelera, donde se abre al menos una nueva propiedad en algún lugar del mundo casi todas las semanas. Además, la ubicuidad de la tecnología y la replicabilidad de los productos significa que la marca se ha convertido en un diferenciador crucial para las empresas hoteleras.

Como el mercado está saturado de innumerables hoteles, marcas y ofertas y los gustos de los consumidores se han apoderado de la industria, cristalizar y diferenciar la visión de la marca es crucial para liderar una nueva generación.

Dado que el mercado de la hospitalidad está sobrecargado con mensajes publicitarios, ¿cómo pueden los hoteles trabajar estratégicamente para atraer la atención de los clientes e, idealmente, crear la premisa correcta de una base de clientes leales?

Cree una narrativa sólida para su hotel

En pocas palabras, convertir su factores diferenciales en una historia puede ser una poderosa herramienta de negocios.

Los estudios de casos de negocios a lo largo de los años han demostrado que centrarse únicamente en el producto, como los tipos de habitaciones e instalaciones, no es suficiente. Tales características tangibles no dejan una huella duradera en la mente de los consumidores y no pueden generar deseos duraderos.

La hotelería consiste en vender un sueño y crear una experiencia duradera, y es por eso que las marcas hoteleras verdaderamente exitosas se centran en sus historias de marca.

Los seres humanos están pre-programados para las historias, ya que conducen a una mejor comprensión, confianza y receptividad. A diferencia de los hechos y las estadísticas, una historia involucra al cerebro y al cuerpo, provocando respuestas emocionales, que atraen más a las personas.

La narrativa crea el deseo. Las narrativas de marca bien desarrolladas tradicionalmente tocan la historia, misión, valores o personas de una marca. La historia debe ser auténtica, basada en verdades, y luego construida para crear el sueño y la aspiración que capturan las necesidades y deseos de los clientes. De esa manera, los viajeros tienen muchas más probabilidades de establecer una conexión con su hotel y de abrazar el comienzo de una relación duradera con su marca.

Establezca la premisa de un buen programa de fidelización

En pocas palabras, recuerde que sus clientes son los embajadores de su marca. Una base de clientes leales, capturada por nuevos programas de recompensas, es esencial para el desarrollo de una marca. El tipo de marca que desea ser debe estar directamente relacionado con el tipo de cliente al que desea dirigirse.

Todas las acciones de generación de marca que realice deben ser coherentes y auténticas, basadas en las necesidades y expectativas de sus clientes.

Al igual que en cualquier relación donde la confianza es esencial, es crucial que los hoteles cumplan sus promesas para mantener una base de clientes leales.

Los programas de recompensas, el reconocimiento y la redención se convierten en impulsores de su fuerza de lealtad. Cuando un huésped se hospeda en una propiedad de su marca, merece ser reconocido. Su información previa debería haber sido almacenada y protegida, y luego volver a aplicarse para garantizar que se respeten y recuerden las preferencias.

Tal alto nivel de reconocimiento global transmite un sentido de pertenencia para sus clientes. Con tal sentido de satisfacción, estos huéspedes que regresan saldrán del hotel como embajadores de la marca, difundiendo recomendaciones a través de comentarios de boca en boca y en línea. Incluso podría ir un paso más allá y ofrecer oportunidades de compromiso y redención fuera del mundo de su propia marca, siempre que exista afinidad con los valores representados por esos terceros.

Brinde hospitalidad y excelencia en el servicio

En pocas palabras, crear una marca hotelera fuerte y una personalidad de marca definiendo su propuesta de valor.

Además de los elementos básicos, como la calidad de las habitaciones, las instalaciones o el servicio prestado por su personal bien capacitado, los mejores hoteles deben ampliar su definición más allá de estos elementos para incorporar el concepto de hospitalidad.

Los hoteles están en el negocio de cuidar a las personas y el personal de un hotel debe tener como objetivo ofrecer una experiencia transformadora para los clientes.

Todas las grandes marcas comienzan con una perspectiva centrada en el cliente y el mapeo de la experiencia es un gran activo que ayuda a identificar y desplegar un punto de contacto universal de la experiencia de la marca. La experiencia ofrecida por su hotel debe crear recuerdos apreciados, enriquecer la experiencia de los clientes y convertirse en parte de la historia de su vida.

Cuando se ofrece atención, provoca un sentimiento y crea una conexión que transmite ese sentimiento entre las personas. La hospitalidad es la atención genuina que es capaz de cambiar el estado de ánimo y la perspectiva. Las marcas hoteleras exitosas realmente deben fomentar la hospitalidad y la excelencia en el servicio, los mismos conceptos sobre los que se basan, e integrarlo en su cultura de marca.

La importancia del Personal de Reservas de un Hotel, y su escaso reconocimiento

La importancia del Personal de Reservas de un Hotel, y su escaso reconocimiento

En muchos hoteles ocurre un hecho un tanto peculiar. No es otro que en el afán de competir por conseguir el mayor volumen de reservas por canales online, se deja de lado lo más básico, la interacción personal con el cliente.

En algunos casos, los equipos de reservas han visto relegada su posición a la de meros tomadores de pedidos, suponiendo que cuando los clientes se ponen en contacto con el departamento de reservas, ya han completado su investigación a través de internet y buscan a un agente tan solo para confirmar las fechas. O incluso peor, relegados a operadores telefonistas.

Sin embargo, si este fuera el caso, dos tercios de las llamadas no quedarían sin reservar. Cuando un cliente llama, es porque no está seguro de alguna cosa, o necesita ayuda. Llaman para hablar con una persona que inspire su confianza en una propiedad, y para hacer esto de manera efectiva, el personal de reservas debe ser visto como personal de ventas influyente en lugar de un tomador de pedidos.

Cuando se aplican los siguientes principios a todas y cada una de las llamadas, el canal de voz puede ser un área sorprendentemente simple y rentable para aumentar las ventas, multiplicando por cuatro las tasas de conversión actuales.

Es mucho más probable que los clientes terminen concretando reservas si generan afinidad no solo por la propiedad sino también por la persona con la que están hablando. Para que los hoteles fomenten esta afinidad, deben reconsiderar la posición del agente de reservas como un rol activo, que requiere confianza, conocimiento del producto y una naturaleza social. Por lo tanto, motivado (e incentivado).

Un agente de reservas puede recibir formación sobre qué decir exactamente y aún así tener bajas tasas de conversión. Solo el 7% de la comunicación se trata de palabras, mientras que el tono de voz representa el 55%. Anime a los agentes de ventas de reservas a sonreír cuando hablen (aunque no se les vea), y que muestren su entusiasmo por la propiedad y transmitan confianza al cliente.

El ritmo de un agente debe ser constante. Las palabras que se hablan demasiado rápido a menudo se malinterpretan y hacen que la persona que llama sienta que está siendo apresurado. Las palabras pronunciadas muy lentamente pueden parecer demasiado lentas o hacer que el agente parezca aburrido.

Elementos clave de la llamada

Saludo

Use un saludo profesional adecuado y comience a recopilar información de contacto de inmediato. Vale la pena señalar que usar el nombre de un cliente durante la conversación aumenta la probabilidad de reservar en 2,5 veces.

Lealtad / Bienvenida

La capacidad de dar la bienvenida a un huésped que regresa o de reconocer adecuadamente a un cliente fiel es significativa cuando se establece una relación. No escatime en tecnologia para acometer este objetivo.

Permiso.

Las palabras del tipo “Puedo” debería aparecer en algún momento de cada conversación con clientes. Por ejemplo, “¿Puedo preguntar por qué está visitando nuestra ciudad?”

Solicite la reserva

Si bien este es realmente un elemento clave de la llamada, es lo suficientemente importante como para tenerlo en cuenta solo porque solo ocurre aproximadamente la mitad las veces. Los clientes tienen cuatro veces más probabilidades de reservar si el agente solicita la reserva. Algunos agentes tienen éxito al agregar urgencia o exclusividad a la solicitud o al agregar detalles de la política de cancelación, pero en última instancia, el acto de preguntar por sí solo es esencial.

Donde comienza el servicio del hotel

Un agente de reservas suele ser el primer punto de contacto verdaderamente personal con un hotel, y la conversación durante esa primera llamada refleja al huésped el servicio que recibirá si elige comprometerse. Ser el primer punto de contacto para una industria basada en el servicio es un papel de vital importancia.

Con técnicas consistentes y asesoramiento, los agentes de reserva no solo pueden generar muchos más ingresos, sino que también pueden mejorar la experiencia del huésped al permitir fidelizarlos una y otra vez.

El Liderazgo Tóxico

Liderazgo toxico en hoteles

El problema en la mayoría de hoteles y resorts que conozco es el liderazgo tóxico.

Tan pronto como un gerente sea consciente del lado oscuro de la vida organizacional, antes se encenderán las luces. Señalar con el dedo y poner excusas hacen que las organizaciones permanezcan oscuras.

Liderazgo tóxico: la trinidad tóxica:

No hay esperanza para aquellos que se sienten capaces cuando son incompetentes, hasta que cambien de opinión.

Los que son incompetentes tienen poca idea de su incompetencia. ( Efecto Dunning-Kruger )

Eres incompetente cuando crees que tu trabajo es más difícil que el de los demás.

Cuanto más competente te sientas, menos sabes. Los que saben más saben que tienen más que aprender.

Consejos para líderes ciegos:

  1. Cree y actúa según los comentarios que recibes.
  2. Aprende algo y comparte lo que estás aprendiendo con los demás.
  3. Hazte preguntas. Dedica un día entero a hacerte preguntas.

Te sientes amenazado si:

  1. La valentía, la ira o la certeza son herramientas para cerrar a las personas.
  2. Tomas crédito por el trabajo de otras personas.
  3. Minimizas el éxito de los demás.
  4. La actitud defensiva es su respuesta predeterminada a las malas noticias o problemas.
  5. Mantienes la cabeza baja cuando caminas por los pasillos.

Consejos para líderes inseguros:

  1. Pasa una mañana alabando y agradeciendo.
  2. Enumera tus 5 principales debilidades.
  3. Desarrolla una nueva habilidad con alguien de tu equipo.

Obsesionarse con los problemas te convierte en el propio problema.

El éxito se trata de aprovechar las oportunidades, no de resolver problemas. (Inspirado por Peter Drucker)

Consejo: Controle la proporción de temas positivos a negativos en sus conversaciones. Se aplica la regla 80/20 .

Errores que los directores y propietarios de Hotel cometen con sus empleados

Errores que los directores y propietarios de Hotel cometen con sus empleados

En otras industrias, como la logística o la fabricación, la gestión de la cadena de suministro (SCM) es el método para controlar los diferentes elementos que se unen para formar un producto en particular: acuñado por primera vez en la década de 1980, el SCM representó una forma más eficiente de administrar todos los aspectos de la fabricación, asegurando que haya coherencia y resultados alineados para todos los componentes, ¿se puede aplicar esto a los hoteles? ¡Claro que si!

Sin embargo, un producto hotelero es más que una simple colección de materiales físicos, también contiene un elemento de servicio sólido, es parte de una comunidad y ocupa un lugar conceptual o de “marca” en el panorama de la hospitalidad.

Por lo tanto, el modelado de la cadena de suministro para un producto hotelero debe incluir un estudio cuidadoso del elemento humano, es decir, los empleados del hotel, cuyo trabajo afecta directamente la satisfacción de los huéspedes, y cuyas tasas de rotación son infamemente altas en comparación con muchas otras industrias.

El reclutamiento es un eslabón clave en la cadena de suministro y, como gerente, hay mucho que decir (todo, de hecho) para reexaminar su estrategia de reclutamiento y encontrar maneras de fortalecerla. Muchos hoteles solo reclutan empleados cuando existe una necesidad específica, por ejemplo, pero este es un enfoque estrecho que puede resultar en oportunidades perdidas.

Al participar en esfuerzos de reclutamiento constantes a lo largo del año, desarrollará una imagen más clara del conjunto de talentos, las tendencias de contratación y los incentivos laborales. Un grupo internacional con el que trabajé tenía una estrategia muy clara de que en los buenos tiempos contratarían y despedirían y en los malos tiempos que contratarían y despedirían, siempre buscando mejorar el ADN del grupo al traer nuevo personal e incluso si no hubiera Para no ser un rol, traerían buenas personas y esperarían la oportunidad de ubicarlos. (También se aseguraron de que el 5% más bajo del grupo de ADN tuviera la oportunidad de crecer en otros lugares, pero esa es otra historia).

Por supuesto, un empleador debe poder ofrecer un valor real y duradero a los empleados para atraerlos. Hoy en día, la administración de hoteles está más que nunca afectada por la dinámica de la moral de los empleados y los buenos gerentes están en sintonía con la forma en que afecta la salud de la organización. Dado que los gustos y las tecnologías cambian, explorar estas dinámicas es un proceso de aprendizaje que nunca termina.

Hay, sin embargo, algunos grandes escollos a considerar. Al cometer los siguientes errores con sus empleados, podría estar haciendo su propio trabajo más difícil.

1. Micromanaging

Es irónico que algunas personas que administran a sus empleados en realidad estén tratando de motivarlos. En realidad, el efecto es desmoralizador e induce a la ansiedad. Un estudio de 2015 descubrió que los empleados que sienten que su supervisor podría nombrar sus fortalezas se sintieron “comprometidos y energizados” en el trabajo. Por el contrario, cuando los empleados sintieron que el supervisor estaba centrado en sus debilidades, el desempeño sufrió.

Si las tareas no se completan al estándar, generalmente significa una de tres cosas: se contrató a la persona equivocada; hay mala comunicación; O bien, hay lagunas en la formación. El feliz resultado de las buenas prácticas de reclutamiento, comunicación y capacitación es que le permite al gerente delegar tareas con confianza. Cuando los empleados sienten que cada una de sus acciones está siendo analizada, no pueden hacerse cargo de su papel. Admito que lo he hecho yo mismo en el pasado, pero luego aprendí que cuando el equipo se está desempeñando muy bien, ¡es mejor dejar que lo hagan! La importancia de un personal empoderado y motivado no puede ser exagerada.

2. Pánico

Como alguien que ha disfrutado de una larga carrera en administración hotelera, sé cómo puede ser cuando las cosas se ponen frenéticas o hay una presión adicional por parte del jefe o del propietario.

¿Ha caído el GOP? ¿Han cambiado los puntajes de revisión dramáticamente? ¿La ocupación ha estado aumentando o disminuyendo en el último año? Cualquier cambio en el rendimiento puede llevar a la presión y, a veces, al pánico. Algunos gerentes prosperan y pueden adaptarse rápidamente a la situación, pero otros entran en pánico y luego ignoran las estructuras y sistemas que están ahí para ayudar durante estos tiempos.

Un buen gerente sabe que no está solo y, de hecho, tiene algunos recursos maravillosos para utilizar, incluidos sus empleados. Los ejemplos anteriores son cosas que pueden y deben discutirse con los empleados para que sientan que sus voces son valoradas y tienen un interés real en la operación. Los empleados a menudo tienen una mejor idea de lo que está mal que la alta gerencia, por lo que, en caso de duda, mantén la calma y pide té.

3. No reconocer el buen trabajo.

Todos queremos sentir que estamos proporcionando valor en nuestro trabajo, y que nuestro valor es apreciado. Y, aunque algunas personas cumplen o superan los objetivos cuando tienen incentivos para hacerlo, también es cierto que a algunas personas les gusta hacer un buen trabajo y apreciar que se les reconozca. La conversación sobre cómo motivar, inspirar, involucrar e incentivar a los empleados de los hoteles no tendrá fin, porque todos somos diferentes, pero a nivel básico, la importancia de una “cultura de reconocimiento” no se puede enfatizar lo suficiente.

El reconocimiento no tiene por qué ser caro, ya que las tarjetas de agradecimiento escritas a mano son un buen ejemplo. Proporcionar oportunidades de aprendizaje son otra. Usar la tecnología interna para reconocer un gran trabajo es otra manera de decirle a la gente qué gran trabajo ha hecho alguien.

Apoyarse en cómo proporcionar una sensación de crecimiento y movimiento ascendente para cada empleado es una gran parte de ser un gerente exitoso. Los empleados que saben que su gerente (y la organización en general) aprecian el valor que brindan y se preocupa por su crecimiento, es una forma eficaz de impulsar el compromiso.

Encontrando enlaces débiles en la cadena.

Como dice el viejo refrán, una cadena es tan buena como su eslabón más débil. Sobre esa base, ¿cuáles son los enlaces que forman la “cadena” de su hotel? Los buenos gerentes de hoteles consideran esta pregunta regularmente; los grandes gerentes de hoteles no solo lo consideran, sino que toman medidas para evaluarlo y abordarlo. Si pudiéramos ver nuestra propia cadena de suministro con perfecta claridad, ¿qué cambios haríamos?

Las dinámicas entre los gerentes y los empleados son un enlace crítico en la cadena de suministro, y cuando se publica la investigación sobre la satisfacción laboral entre los empleados del hotel, vemos que estos temas se repiten una y otra vez. Un hotel puede ser bellamente diseñado y construido, y puede tener excelentes comodidades y muebles, pero si uno de los enlaces clave (es decir, el personal) no está fortalecido por dinámicas positivas, nunca será el mejor producto posible.

Las seis áreas de enfoque de los grandes directores de hotel

Las seis áreas de enfoque de los grandes directores de hotel

Si bien pasamos la mayor parte del tiempo compadeciéndonos de los malos directores, así como pensando y escribiendo sobre líderes aparentemente sobrehumanos, lo más frecuente es que los directores tranquilos y trabajadores que operan con modestia y un perfil bajo sean los que hacen que nuestros hoteles crezcan y se consoliden.

El trabajo de dirección no es algo que se domine fácilmente.

Ir más allá de supervisar y delegar:

El éxito en este rol trasciende la visión reduccionista de la dirección como una que comprende tareas de supervisión y cumplimiento. Si bien este trabajo está presente, particularmente en la primera línea de las organizaciones, palidece en comparación con el trabajo vital de desarrollar talento, servir a los clientes, identificar y permitir el cambio, y llevar a cabo el trabajo de estrategia al tiempo que estimula la innovación. Los directores son dueños de estas cosas. Si no lo hacen, nadie lo hará, incluidos los de arriba.

En busca de grandes directores para nuestro hotel.

Si bien el trabajo del director es crítico para el éxito de hoy y del mañana, no todos los directores son creados iguales. Todos podemos señalar a aquellos que esperan el momento, protegen el territorio, se deleitan con el escándalo político y guardan ferozmente el status quo. Esos individuos son la vergüenza de la profesión, pero los hay.

Otros, para los que escribo, encuentran su sustento y energía en navegar al borde del caos en busca de crear valor para ellos, sus equipos y su hotel.

Las seis áreas de enfoque de los grandes directores:

A través de los años he identificado seis áreas principales en las cuales los directores efectivos enfocan su energía, tiempo y materia gris. Estas seis categorías definen lo que yo denomino el marco de Direccion Superior e Incluyen:

1. Liderazgo: establecer la dirección.

Los grandes directores lideran. Es así de simple. Están en el rol desafiante de traducir ideas y estrategias de éxito a través de y con otros, o son responsables de abordar y resolver problemas complicados.

Los directores de ventas y y de marketing que se enfrentan al mercado son los responsables de la navegación en aguas donde los competidores y los perturbadores esperan. Traducen ambigüedad e incertidumbre en estrategias de producto, ventas y marketing. “Iremos por este camino”, es el grito de batalla de estos directores en su función de líderes.

Subirse de nivel como director exige que se desempeñe como líder, donde su trabajo principal es formar y enmarcar un entorno para que otros apliquen sus dones. Los mejores directores lideran con empatía, vulnerabilidad y humanidad. Y respaldan estos valores y comportamientos con un compromiso implacable de encontrar una manera de tener éxito, independientemente de la complejidad.

2. Arremangarse: hacer el trabajo.

No puedes dirigir si no creas los resultados correctos. Mientras que los líderes superiores de una organización proporcionan el marco y las reglas de compromiso de alto nivel, los directores son los únicos responsables de convertir las ideas en acciones y resultados. Y lo hacen guiando, inspirando y ayudando a otros.

Este trabajo sería fácil si no fuera por la gente. Los grandes directores entienden que la confianza es la base del alto rendimiento. Se centran continuamente en aumentar la confianza y en apoyar a los demás, ya que esta confianza se convierte en acciones y, en última instancia, en un alto rendimiento.

Estos directores crean rutinas de operación y comunicación que afloran problemas y obstáculos y promueven el refuerzo de lo que funciona. Y lo hacen con un énfasis en la responsabilidad, el aprendizaje continuo impregnado de entrenamiento constante.

3. Formando Equipo – creando resultados exponenciales

Los directores efectivos entienden el potencial del efecto multiplicador de los equipos. Y mientras que la mayoría de nosotros nos movemos alrededor del término y calificamos al “equipo” de manera descuidada, estos directores entienden que la creación de equipos de alto rendimiento es 100% un resultado del trabajo duro.

Crean el ecosistema para que los grupos se unan en equipos y apliquen las reglas, los valores, de manera justa e implacable. Y luego dejan que las personas corran en su mejor forma imperfecta en un baile interpretativo de colaboración que incluye giros, caídas y, en última instancia, éxito.

4. Adaptación — gestionar y adueñarse del cambio

La reacción humana al cambio está bien documentada. El cambio genera temor.

A los grandes directores, les encanta la emoción y el desafío de sentir y responder a algo nuevo en el entorno. Ven la oportunidad donde otros ven el miedo. Enseñan a sus equipos a deleitarse con la ambigüedad y luego a crear. Estos directores y sus equipos son aprendices crónicos, experimentadores e innovadores.

Y mientras que un enfoque de detección y respuesta es esencial, estos directores también escanean y ven patrones en el ruido y la niebla del futuro. Entienden intuitivamente que las innovaciones,  tendrán un impacto en lo obvio y no obvio. Luego, ellos y sus equipos aprovechan las oportunidades o desarrollan contramedidas.

5. Influencia: resultados positivos

Todos los directores operan en entornos donde las políticas, los procedimientos y la burocracia recompensan el cumplimiento y el mantenimiento del status quo. Los directores efectivos, los grandes directores, entienden la necesidad de cambio por todas las razones mencionadas anteriormente. Y saben que la naturaleza humana de sus compañeros y jefes está trabajando en contra de ellos.

Los grandes directores son maestros persuasores, no manipuladores. Afilan y aplican sus habilidades de negociación diariamente, en busca de soluciones en el lugar de trabajo que beneficien a todos los involucrados.

6. Elevación: equilibrio individual / equipo / hotel

Elevar es mi componente favorito de la estructura de Dirección Superior. Aquí es donde los grandes directores se involucran en el comportamiento más positivo: formar y liderar a quienes los rodean. Durante mucho tiempo he creído que nuestro trabajo consiste en crear héroes a partir de las personas con las que trabajamos. Algunos, por cierto, poco agradecidos.

Los grandes directores se esfuerzan por triunfar en cada encuentro. Y cuando tienen éxito, ayudan a elevar a quienes crearon el éxito sin esperar nada a cambio.

Para ellos, crear héroes es una medida de éxito directivo. Ya sea el equipo o la persona que entregó algo extraordinario, estos directores hacen que todos brillen, a veces sin brillar ellos mismos. En el proceso, ganan la lealtad y la confianza esenciales para liderar y administrar a un nivel superior.

En resumen…

Hay pocas posiciones en el mundo profesional más críticas y más emocionantes que el nuevo rol de Director de Hotel. Aunque no se hace referencia a menudo como tal, la dirección es un rol creativo en el que se trabaja con personas de todo tipo en la búsqueda de diseñar algo que funcione: un equipo, una función, una estrategia o un proyecto. Y para cualquier director, es un desafío diario para subir de nivel, a menudo basado en lo que aprendió en el pasado.