Personalmente, me encantan los datos y especialmente encontrar patrones que a simple vista son difíciles de detectar. Ocurre muchas veces en que las correlaciones son tan obvias que puedo sacar rápidamente conclusiones simplemente observando aleatoriamente algunas muestras.
A lo largo de mi carrera, he trabajado con docenas de Revenue Managers, unos de verdad, y otros que solo se hacen llamar por este nombre, en diferentes tipos de establecimientos y, a lo largo de los años, un patrón se ha confirmado sistemáticamente.
Es decir, los Revenue Managers ‘menos sofisticados’ dependen en gran medida de la información que observan en su competencia. No estoy diciendo que los movimientos de precios de la competencia no sean importantes. Son una pieza invaluable del rompecabezas analitico de los Revenue Managers, pero solo cuando se usan con moderación.
Los pecios de la competencia deben tratarse como las vallas al lado de la carretera: son una gran señal que marca los límites, pero si las miramos fijamente por mucho tiempo, es probable que perdamos el control de la dirección y probablemente terminemos por estrellarnos.
En mi experiencia, hay muchas, por lo general malas, razones por las que un Revenue Manager se deja llevar por los resultados de la competencia, y es imperativo detectarlo para rectificar y evitar caer en errores estratégicos terribles.
Bastan 10 minutos para enseñarle a alguien a establecer tarifas para un hotel utilizando solo tarifas de los competidores, incluso si esa persona nunca ha trabajado en un hotel. En 10 minutos, ya tenemos un Revenue Manager que estará dirigiendo el destino de nuestro hotel. Incierto, por supuesto.
Un análisis basado en el estado de la competencia, es un análisis ciego y unidimensional.
Lo que realmente complica la labor del Revenue Manager es cuando tiene que sentarse frente a los distintos intereses (y con frecuencia difíciles de compaginar) es decir, Marketing, Ventas, Operaciones, Propiedad, y luego diseñar una serie de tácticas que optimicen los resultados para todas las partes.
Los Revenue Managers malos hacen exactamente lo contrario. Toman decisiones utilizando solo una perspectiva y es por eso que, fuera del conjunto competitivo, realmente no tienen otros problemas que considerar.
Normalmente, este tipo de personajes, no tienen un plan a largo plazo. Son como un pedazo de madera en el océano.
Conozco a muchos Revenue Managers que creen que la planificación a largo plazo es inútil, más que nada porque nunca se puede saber realmente qué hará la competencia. Si fuera así ¿para qué los hoteles necesitarian un revenue manager?
Por lo general, aquellos Revenue Managers que se aferran al set competitivo, suelen ser bastante flojos e inconsistentes a la hora de desarrollar estrategias. La estrategia de gestión de ingresos, es multidimensional, y no es un tema sencillo, por lo que cuando no se dispone de la capacidad necesaria para gestionar las complejidades de su rol, simplifican el problema al considerar una única dimensión: es decir, el set competitivo.
Otro problema que he observado con los años, es que cuando esto ocurre, se pierde también la perspectiva del cliente. Comprender realmente el conjunto de patrones de demanda que afectan a un hotel requiere esfuerzo y tiempo.
Es imperativo tener el deseo y la curiosidad de convertirse en un experto en la previsión del comportamiento de sus clientes cuando se trata de reservas y gastos. Los Revenue Managers que no son expertos en el dominio de los patrones de demanda de su hotel también son los que generalmente dependen de los movimientos de precios de sus competidores.
Tampoco saben analizar los datos. Este es el problema más grande. Todo el mundo es consciente del hecho de que, en un mundo donde nos lo dan todo masticado, el talento analítico es escaso y que la industria hotelera se ha visto especialmente afectada por esta tendencia.
A la inversa, los mejores Revenue Manager que he conocido hacen un montón de análisis sobre los patrones de demanda y los flujos de rentabilidad de su hotel. Esta es la razón por la cual sus propiedades son típicamente las más exitosas financieramente en sus mercados.
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