Generar confianza en los cliente y optimizar la estrategia de gestión de ingresos en un mundo posterior al COVID

El COVID-19 marcó el comienzo de un mundo de cambio para todos, no menos importante para toda la industria de viajes y hotelería. Desde las restricciones de viaje locales hasta las prohibiciones internacionales, la imprevisibilidad se ha convertido en la norma. Es muy probable que haya notado cambios importantes en los patrones de reserva de su propiedad.

Es fundamental que actualice sus segmentos y mercados objetivo con regularidad para contrarrestar esos efectos. Para los propietarios, nada es más importante que comprender la gestión de ingresos del hotel y cómo la demanda cambiante afectará la rentabilidad. Para los viajeros, la confianza y el precio justo son fundamentales, junto con otras consideraciones, como la ubicación, las garantías de salud y bienestar, etc. ...  seguir leyendo

Reinventando la experiencia hotelera

Reinventando la experiencia hotelera

La confluencia de las tendencias externas y las demandas de los clientes hace aumentar la presión sobre los hoteles para pensar de manera amplia sobre cómo profundizar el compromiso con los huéspedes y expandir la experiencia hotelera más allá de la estancia.

Tradicionalmente, la experiencia hotelera se ha limitado a lo que sea que un huésped haya encontrado dentro de las cuatro paredes de la propiedad. Pero a medida que las necesidades y expectativas de los viajeros han cambiado y han surgido nuevas amenazas competitivas, las empresas hoteleras deben comenzar a pensar más allá del modelo de hotel tradicional para ofrecer nuevos tipos de experiencias.

El entorno en el que operan los hoteles es más complejo que nunca. Las empresas hoteleras deben hacer malabarismos con las necesidades de numerosos interesados, integrar una gama evolutiva de tecnologías emergentes, gestionar al equipo y defenderse de los factores externos que afectan las tendencias.

Los intermediarios, las empresas de servicios de alquiler de viviendas como Airbnb y HomeAway, y aplicaciones tecnológicas irrumpen en el mercado hotelero ofreciendo a los viajeros soluciones más dinámicas basadas en sus necesidades. Los consumidores en buena lógica esperan que la industria hotelera ofrezca experiencias de consumo fluidas y predecibles como las que reciben de Uber y Amazon. Y cada día surgen una gran cantidad de capacidades sociales, móviles, analíticas y en la nube, lo que aumenta el imperativo de que los hoteles se pongan las pilas.

Para prosperar en este entorno, los hoteles están evolucionando no solo mejorando sus oferta de producto, sino también aprovechando las soluciones tecnológicas emergentes para asumir un papel mucho más amplio en la vida de sus clientes.

Una confluencia de factores subyace a algunas tendencias recientes para que las empresas hoteleras consideren:

Todos los clientes tienen ahora expectativas propias de los millennials

Viajeros de todas las generaciones están adoptando elementos de la mentalidad de los millennials. Ya no son solo los veinteañeros los que anhelan la personalización, la digitalización y las experiencias auténticas.

La experiencia hotelera se expande

La experiencia de hospitalidad ya no se limita a lo que sucede dentro de los límites del hotel. Las empresas deben comenzar a crear conexiones con los viajeros antes de que lleguen, durante su estancia y más allá.

La marca ya no es el principal punto de diferenciación

En un momento de importante proliferación de marcas, los clientes no necesariamente están buscando hoteles en función de las promesas y la relevancia de la marca. Una explosión de nuevas ofertas y soluciones ha generado confusión entre los viajeros.

En el pasado, las compañías hoteleras compitieron por la lealtad del cliente creando experiencias estándar para los viajeros habituales. Hoy en día, ese enfoque está cambiando, obligando a los hoteles a ofrecer experiencias únicas para sus huéspedes. Y con ello los hoteles están introduciendo nuevas soluciones y procesos para brindar un valor más distintivo.

El hotel como integrador

Para comprender cómo es probable que evolucionen las necesidades y preferencias de los viajeros. Las necesidades desconocidas son servicios que tal vez no saben que quieren, pero que probablemente esperarán en los próximos dos a cinco años.

Incluso frente a las nuevas amenazas competitivas, las preferencias de los clientes en evolución y la tecnología emergente, gran parte de lo que deleita a los clientes de la hospitalidad aún implica un toque humano, y no es descabellado pensar que un hotel es un integrador de experiencias, personas, cultura, espacios y procesos.

El hotel como proveedor de experiencias

Los clientes ya no buscan un lugar para pasar la noche. Están buscando momentos y significado. Los hoteles pueden acompañar esas experiencias, lo que permite a los huéspedes explorar actividades que de otra forma no podrían considerar.

El hotel como emparejador de afinidades

Una marca hotelera es también un integrador de personas. El viajero de hoy está buscando oportunidades para aprender, compartir experiencias y conectarse. Marriott, por ejemplo, creó una aplicación para conectar a los huéspedes con intereses comunes. Otros hoteles están rediseñando las áreas comunes para fomentar una mayor interacción entre los huespedes.

El hotel como vecino

Como integradores culturales, los hoteles pueden atraer a la comunidad local. No hace falta mencionar el papel que juega un hotel atrayendo a empresarios locales y vecinos permitiendo la interacción entre los residentes permanentes y temporales del vecindario.
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Pasar de los principios fundamentales del marketing a ponerse en los zapatos del cliente

Las 4 P's del Marketing

Estar en el negocio hotelero no es fácil, no nos engañemos. Justo cuando crees que has descubierto el secreto del éxito para tu hotel, descubres que todos tus competidores lo han estado haciendo durante meses. Leemos mucho, y sabemos que hay muchas formas de atraer clientes, algunas innovadoras, pero los buenos principios del marketing siempre que siempre tienen algún truco que se nos escapa.

‍La verdad es que, si fuera así de fácil, ¿acaso no todos los hoteles estaríamos aplicando las mismas técnicas? ¿acaso no a todos nos irían bien las cosas?

Tal vez, la respuesta es en que mientras unos hoteles permanecen en las 4P’s del Marketing, otros han pasado ya a las 3 I’s.‍

Las 4 P’s del Marketing

En el mundo del marketing disponemos de cuatro variables para explicar el funcionamiento del mismo: las 4 p del marketing. Estas variables son: ‍

  • Producto: ¿Qué es lo que estás tratando de vender?
  • Precio y posición: ¿Qué va a cobrar y dónde caerá en el mercado comparativo?
  • Punto de Venta: ¿Dónde esperas atraer a tus clientes?
  • Promoción: ¿Cómo vas a poner tu producto frente a tus clientes?

Hablando específicamente de las 4 p del marketing para hoteles , se vería algo así:

  • Producto: Probablemente habitaciones de hotel, pero podría ser espacio para reuniones
  • Precio y posición: ¿Es usted un motel, un hotel de nivel medio, un hotel boutique o un hotel de lujo? cual es tu ADR
  • Punto de Venta: la mayoría de los que lean esto se centrarán en la conversión que se produce en formato digital
  • Promoción: ¿Qué lo distingue, qué canales usará para hacer pública su oferta?

Si bien las Cuatro P son un buen lugar para comenzar, tiene que haber algo más. Algo que podría darnos una mejor oportunidad de convertir. Las Cuatro P se crearon en un momento en que el marketing directo era lo que impulsaba el negocio. Ahora que lo digital juega un papel más importante en el viaje del cliente tiene que haber algún ajuste.‍

Entrar en las 3 i

Sin duda hay algunas similitudes con las cuatro P clásicas.

  • Identidad: ¿Cuál es la identidad de tu marca? ¿Cómo esperas servirlos
  • Intención: ¿Cómo saber quién está listo para comprar y cuándo?
  • Información: ¿Cómo sabrán sus clientes potenciales si su producto es adecuado para ellos?

Nuevamente, ya que somos hoteleros, supongamos que usted es un hotel de precio medio con un ADR de entre  160-180 euros y está buscando vender más habitaciones a nuevos clientes, digitalmente.‍

Identidad

Dependería de su set de competencia particular, pero esencialmente, lo que lo diferencie de sus competidores. Esto no es lo que usted cree que es su competidor, sino más bien lo que sus clientes piensan que son sus competidores.

Los hoteles en este rango de precios pueden perder mucho dinero compitiendo contra marcas mucho más caras que no están en el mismo mercado.

Intención

Dado que el proceso de reserva es largo y a veces complejo, ¿cómo diferenciará a los clientes que están listos para reservar en comparación con los que solo están navegando? Esto es más que solo demografía. Si solo está viendo datos demográficos, entonces corre el riesgo de perder el 70% de los compradores móviles. Imagine lo que eso significa cuando combina eso con toda la estrategia de marketing . Se trata de Push y Pull, de forma continuada.

Debe profundizar en los datos para ver exactamente qué términos de búsqueda y lugares utilizan los compradores en comparación con los curiosos.

Empuje sus esfuerzos de marketing lo más lejos posible de la compra y tire de ellos una vez que hayan mostrado interés. Esto lleva tiempo, pero vale su peso en oro.

Información

A ningún cliente le gusta que le vendan. Los días de la publicidad y el marketing intrusivo ha quedado atrás.  El cliente tiene que tomar la decisión por sí mismo. Si no te eligen, es porque realmente no cumpliste con sus necesidades o bien, estaban confundidos sobre lo que eres y no saben si cumplirás sus deseos. La información que proporcione debe coincidir con la intención y la visión de su identidad de sus clientes.

Si se enfoca en el cliente con las 3 i’s, entonces puede esperar ver mejores resultados. Las cuatro P son excelentes y tienen su lugar, pero se centran en lo que usted cree que le está vendiendo al cliente, no en lo que el cliente cree que se le está ofreciendo. A veces es tan fácil como ponerse en los zapatos del cliente para llegar a muchas conclusiones.

Hacer que el Cliente Reserve nuestro Hotel, o cómo entender lo que es una buena Propuesta de Valor

Hacer que el Cliente Reserve nuestro Hotel, o cómo entender lo que es una buena Propuesta de Valor

¿Nos hemos parado a pensar alguna vez los motivos por los cuales el cliente deberia elegir nuestro hotel y no otro?

Independientemente del lugar donde dicha decisión en la mente del cliente ocurra, bien sea una OTA, su sitio web, una newsletter, un anuncio en google, la capacidad de decidir la tiene únicamente el cliente, por lo que la propuesta de valor de un hotel debe ser sólida y contundente.

La propuesta de valor es uno de los aspectos más ignorados del marketing hotelero, pero desempeña un papel muy importante. Dado el enfoque actual tan vinculado a las experiencias y la necesidad de diferenciarnos de nuestra competencia, la propuesta de valor tiene una importancia fundamental a la hora de persuadir a los huéspedes a reservar.

Si la propuesta de valor de un hotel es débil, será completamente inutil, por lo que los clientes, lejos de visualizar el valor, terminan reservando por precio. Puede ocurrir también que muchos clientes potenciales lo pasarán por alto, o simplemente ignoraran que lo vieron.

Una buena propuesta de valor de hotel, por otro lado, le dice a los clientes lo que lo hace especial y único: les dice por qué usted es la pareja perfecta para ellos, y justifica el precio que deben pagar por ello.

¿qué es exactamente una propuesta de valor?

No es simplemente una lista de características. Una propuesta de valor se encuentra en la intersección de lo que tiene que su hotel ofrece, lo que su mercado objetivo quiere y necesita, y lo que el mercado en su conjunto ofrece.

Una propuesta de valor establece específicamente los beneficios que proporciona a sus clientes y cómo los proporciona . En este sentido, describe a su cliente ideal, qué valor le da a los clientes y por qué los clientes deberían pasar por alto a la competencia y elegir nuestro hotel.

Una propuesta de valor no es un eslogan, no es una declaración de posicionamiento, y no es una frase bonita . Es algo más que eso: es por qué y cómo su hotel es una solución para las necesidades de sus clientes.

¿qué hace que una propuesta de valor clara sea fácil de entender para los clientes?

  • Se puede leer y entender en 10-20 segundos.
  • Explica lo que le hace diferente o único.
  • Evita descripciones vagas de relleno como “la mejor calificación” o “satisfacción garantizada”.
  • Transmite los beneficios de elegir su hotel . Su cliente debe saber exactamente cómo obtiene más valor cuando se queda con usted.
  • También debe incluir el valor añadido que supone reservar directamente.

Generar una Buena Propuesta de Valor

El mayor obstáculo que tienen los hoteles es crear una propuesta de valor efectiva y comunicarla con claridad. No hay que olvidar que también hay que probarla y medir los resultados por si tenemos que introducir variaciones.

No existen dos propuestas de valor iguales. Sin embargo, la mayoría tienen elementos similares para transmitir información a los clientes de manera efectiva:

1. Un título claro

Este suele ser el principal beneficio que un hotel ofrece y el mayor problema que está resolviendo para los clientes. De cualquier manera, tiene que llamar la atención rápidamente. El titular es lo primero que llama la atención del cliente cuando visita su sitio web, y decide rápidamente si continuará invirtiendo tiempo y atención.

2. Un elemento visual

Las tienen un gran poder de transmitir y comunicar. Debemos asegurarnos de incluir imágenes que refuercen el mensaje . Estas pueden ser imágenes de elementos específicos de su hotel (el salón de banquetes para bodas, los tratamientos especiales del Spa, etc.) o imágenes relacionadas con una temporada en especial (Navidad, Fin de Año o el Half Term).

3. Un párrafo de 2 a 4 frases

Incluyendo detalles específicos de lo que ofrece. ¿Para quién? ¿Qué hace exactamente? ¿Y qué le hace especial? No se sienta tentado a saturar su sitio web con interminables listas de detalles irrelevantes. Los clientes ya saben que TV a color, calefacción y aire acondicionado, no necesita explicarlo.

4. Un resumen esquemático

Aquí es donde enumerará los principales beneficios y características clave. No necesita entrar en los detalles esenciales, en su lugar, use un lenguaje poderoso para captar el interés del huésped y hacer que quieran aprender más.
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El Compromiso por el Servicio, desde Arriba y desde Abajo

El Compromiso por el Servicio, desde Arriba y desde Abajo

Desde los botones y los recepcionistas hasta el personal de limpieza y el de mantenimiento, cada persona del equipo en un hotel desempeña un papel fundamental en la calidad del servicio que reciben los huéspedes.

A medida que la economía continúa mejorando y las tasas de ocupación hotelera aumentan, se hace cada vez más necesario tener un equipo comprometido, motivado y apasionado para satisfacer a los huéspedes del hotel y convertirlos en clientes leales y embajadores de nuestra marca.

Por lo general, el personal de los hoteles entienden la importancia de garantizar que la experiencia general de un huésped sea positiva y memorable. Eso si, dando por sentado que todos tienen las habilidades necesarias para brindar el mejor servicio a los clientes.

Las habilidades interpersonales, como el respeto, la escucha activa y la resolución de conflictos, hacen mucho para que el personal realice un esfuerzo al unísono para satisfacer las necesidades de los huéspedes. Sin embargo, las habilidades de los empleados por sí solas no siempre dan una experiencia positiva para los huéspedes.

El compromiso de la organización tiene mucho que ver con la excelencia profesional, la calidad, la puntualidad y la flexibilidad, y debería mostrarse de manera destacada a todo el equipo. Un compromiso de este tipo hace que se reconozca la importancia de brindar a los huéspedes el servicio que no solo merecen, sino que también esperan.

Desafortunadamente, la falta de preocupación por los clientes y sus necesidades puede ser perjudicial para mantener la reputación de un hotel, así como para asegurar la empatía de los clientes y su fidelidad.

Las empresas hoteleras, deben contar y confiar en su personal para establecer una relación sólida con su establecimiento, marca y clientes.  Es decir, confiar en su equipo para brindar una experiencia fantástica a los clientes a diario. Esto pasa por tener a las personas adecuadas, que amen su trabajo, se sientan orgullosos de donde trabajan y se comprometan a mejorar el rendimiento, si queremos que nuestros clientes disfruten de una mejor experiencia.

Es crucial entonces que las empresas hoteleras creen los mecanismos adecuados para involucrar y empoderar a sus empleados, reconociendo la importancia del desarrollo profesional para involucrar al personal. El desarrollo profesional es un motor clave del compromiso de los empleados y una importante herramienta de retención para las organizaciones que están decididas a retener a sus mejores talentos.

Dado que el reconocimiento desempeña un papel fundamental en el compromiso, no se puede subestimar la necesidad de que los hoteles reconozcan públicamente y en privado a sus empleados por brindar un servicio excelente.

Al reconocer a los empleados por su alto rendimiento, los hoteles permitirán que su personal haga lo que sea mejor para el huésped y, al mismo tiempo, se ponga a trabajar de la mejor manera posible. La celebración de reuniones mensuales de personal donde se enfoca el éxito del servicio y las áreas de mejora puede impulsar positivamente la satisfacción de los clientes. Además, la medición de la satisfacción de los huéspedes permite a los hoteles monitorear regularmente la experiencia general de los huéspedes y descubrir áreas de mejora.

Es preciso recordar que cuando los huéspedes llegan al hotel elegido, esperan tener una experiencia divertida, positiva y memorable.

Sin este tipo de servicio, los hoteles corren el riesgo de perder no solo a sus huéspedes más valiosos, sino también a sus empleados más comprometidos.
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El modelo Organizativo Inverso, o cómo entender quien manda en un Hotel

El modelo Organizativo Inverso, o cómo entender quien manda en un Hotel

Una forma de representar la organización en un hotel es un gráfico que uso en sesiones formativas y en charlas sobre liderazgo. Es lo que se conoce como un organigrama inverso, o pirámide organizativa y, como se puede ver, el director general se encuentra en la parte inferior de la jerarquía.

En la parte superior está el cliente. Los clientes son la razón por la que estamos aquí. Este enfoque basado en nuestros huéspedes crea alineación en todo el hotel.

Nuestra misión es asegurarnos de que todos los clientes se vayan satisfechos y quieran regresar, asegurando así la lealtad del cliente. Aquí es donde toma valor la tan repetida frase, atribuida a tanta gente: “Si cuida bien de sus empleados, los empleados cuidarán bien de sus clientes”. Esta creencia es la base de quiénes somos y de lo que creemos como compañía. Por algo somos un hotel.

Yo digo que tenemos dos tipos de clientes: clientes externos, nuestros huéspedes, y clientes internos, que el equipo humano del hotel.

No me gusta el término empleado, y siempre que tengo que referirme al personal, tengo que pararme a pensar el término apropiado para darle la importancia que merece.

Creo que el personal de primera línea es la persona más importante en el hotel, porque atiende al cliente. El trabajo de los supervisores, gerentes y el equipo de dirección por lo tanto es:

  • Apoyar a la primera la línea y eliminar las barreras para hacer un buen trabajo.
  • Dirigir y ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo.
    • Esto significa que los gerentes apoyan la primera línea mediante:
      • Demostrar preocupación por su equipo (y debe ser sincera).
      • Resolviendo sus problemas de forma rápida y justa.
      • Sobre todo, tratar a las personas con dignidad, amabilidad y respeto.

      Para lograr esto, los líderes deben desarrollar relaciones de trabajo con su equipo que se basan en la confianza mutua. Esta es la piedra angular de nuestra cultura, y el desafío es mantener viva esta idea a medida que la empresa crezca.

      Como líderes, es nuestro trabajo, entonces, establecer la dirección y crear el entorno donde las personas se centran en nuestros clientes. Establecer el tono para un servicio sobresaliente, que requiere mucho entrenamiento y liderazgo.

      Poner al Director General en la parte inferior de la pirámide muestra que el líder realmente trabaja para las personas que trabajan con el líder. Considero que mi función es hacer lo que sea necesario para ganar y mantener a los clientes.

      Para crear este entorno, he intentado capturar los siguientes principios operativos clave:

      Seleccione las personas adecuadas

      Trabajar arduamente para seleccionar a las personas adecuadas utilizando las herramientas que sean necesarias y buscar personas cuyos talentos los predispongan a brindar un gran servicio y que tengan el mayor potencial para adaptarse a nuestra cultura.

      Invertir en entrenamiento

      Mi énfasis en la formación es un reflejo de la cultura corporativa de las empresas donde he estado. Invertir en desarrollar las habilidades y el conocimiento del equipo humano para darles las herramientas para tener éxito. También proporcionarles un marco operativo (procedimientos operativos) que represente la base de dicha capacitación.

      Crear un Equipo Empoderado

      La combinación anterior de capacitación y estándares crea personas facultadas que tienen la autoridad, la responsabilidad y la confianza para hacer su trabajo.

      Reconocer y Promover

      El reconocimiento en cualquier organización tiene lugar en muchas formas para crear un ambiente positivo. Una de las mejores maneras de mostrar aprecio es por promoción.

      Nuestro equipo,  confía en nosotros y actúan en nuestro mejor interés.
      Finalmente, creo que un Director General debe ser práctico. El director práctico es uno que se mantiene cerca del cliente y cercano al personal, y los directores prácticos nunca olvidan quién los está haciendo exitosos.
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el Revenue Management esclavo de la Competencia, o culpar al mercado de lo mal que van las cosas

el Revenue Management esclavo de la Competencia, o culpar al mercado de lo mal que van las cosas

Personalmente, me encantan los datos y especialmente encontrar patrones que a simple vista son difíciles de detectar. Ocurre muchas veces en que las correlaciones son tan obvias que puedo sacar rápidamente conclusiones simplemente observando aleatoriamente algunas muestras.

A lo largo de mi carrera, he trabajado con docenas de Revenue Managers, unos de verdad, y otros que solo se hacen llamar por este nombre, en diferentes tipos de establecimientos y, a lo largo de los años, un patrón se ha confirmado sistemáticamente.

Es decir, los Revenue Managers ‘menos sofisticados’ dependen en gran medida de la información que observan en su competencia. No estoy diciendo que los movimientos de precios de la competencia no sean importantes. Son una pieza invaluable del rompecabezas analitico de los Revenue Managers, pero solo cuando se usan con moderación.

Los pecios de la competencia deben tratarse como las vallas al lado de la carretera: son una gran señal que marca los límites, pero si las miramos fijamente por mucho tiempo, es probable que perdamos el control de la dirección y probablemente terminemos por estrellarnos.

En mi experiencia, hay muchas, por lo general malas, razones por las que un Revenue Manager se deja llevar por los resultados de la competencia, y es imperativo detectarlo para rectificar y evitar caer en errores estratégicos terribles.

Bastan 10 minutos para enseñarle a alguien a establecer tarifas para un hotel utilizando solo tarifas de los competidores, incluso si esa persona nunca ha trabajado en un hotel.  En 10 minutos, ya tenemos un Revenue Manager que estará dirigiendo el destino de nuestro hotel. Incierto, por supuesto.

Un análisis basado en el estado de la competencia, es un análisis ciego y unidimensional.

Lo que realmente complica la labor del Revenue Manager es cuando tiene que sentarse frente a los distintos intereses (y con frecuencia difíciles de compaginar) es decir, Marketing, Ventas, Operaciones, Propiedad, y luego diseñar una serie de tácticas que optimicen los resultados para todas las partes.

Los Revenue Managers malos hacen exactamente lo contrario. Toman decisiones utilizando solo una perspectiva y es por eso que, fuera del conjunto competitivo, realmente no tienen otros problemas que considerar.

Normalmente, este tipo de personajes, no tienen un plan a largo plazo. Son como un pedazo de madera en el océano.

Conozco a muchos Revenue Managers que creen que la planificación a largo plazo es inútil, más que nada porque nunca se puede saber realmente qué hará la competencia.  Si fuera así ¿para qué los hoteles necesitarian un revenue manager?

Por lo general, aquellos Revenue Managers que se aferran al set competitivo, suelen ser bastante flojos e inconsistentes a la hora de desarrollar estrategias.  La estrategia de gestión de ingresos, es multidimensional, y no es un tema sencillo, por lo que cuando no se dispone de la capacidad necesaria para gestionar las complejidades de su rol, simplifican el problema al considerar una única dimensión: es decir, el set competitivo.

Otro problema que he observado con los años, es que cuando esto ocurre, se pierde también la perspectiva del cliente. Comprender realmente el conjunto de patrones de demanda que afectan a un hotel requiere esfuerzo y tiempo.

Es imperativo tener el deseo y la curiosidad de convertirse en un experto en la previsión del comportamiento de sus clientes cuando se trata de reservas y gastos. Los Revenue Managers que no son expertos en el dominio de los patrones de demanda de su hotel también son los que generalmente dependen de los movimientos de precios de sus competidores.

Tampoco saben analizar los datos. Este es el problema más grande. Todo el mundo es consciente del hecho de que, en un mundo donde nos lo dan todo masticado, el talento analítico es escaso y que la industria hotelera se ha visto especialmente afectada por esta tendencia.

A la inversa, los mejores Revenue Manager que he conocido hacen un montón de análisis sobre los patrones de demanda y los flujos de rentabilidad de su hotel. Esta es la razón por la cual sus propiedades son típicamente las más exitosas financieramente en sus mercados.

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La necesidad de que un Líder cree una conexión emocional entre el Equipo y la Estrategia a seguir

La necesidad de que un Líder cree una conexión emocional con la estrategia

No es un secreto que los principales líderes y sus equipos de gestión mantienen una lucha con la estrategia de su hotel. Después de todo, elegir un camino, decir “no” a algunas oportunidades  en pro de la misma y crear un plan para todo el equipo es uno de los desafíos más difíciles de la vida en cualquier hotel.

Muchos hoteles requieren de consultores externos para ayudarles en  sus sesiones de planificación estratégica y con sesiones individuales que se basan en las últimas tendencias que figuran en los libros. Invariablemente, el resultado de reunir a personas inteligentes en una sala hablando sobre la dirección y las opciones es interesante, pero a menudo carece de dos atributos críticos para el éxito: la coherencia y la conectividad emocional. En este artículo, mi enfoque está en la importancia de crear la conexión emocional con la estrategia esencial para el éxito.

La estrategia no tiene emociones, pero las personas sí las tienen.

Es cierto que la idea de emoción no se discute a menudo en el trabajo de estrategia, sin embargo, las personas responsables de darle vida deben sentir una conexión emocional con los problemas que requieren cambios y experimentación para ganar interés, apoyo y tracción.

El problema del Aburrimiento y la confusión en el equipo

En muchos entornos, la dirección y un grupo selecto de colaboradores trabajan con un consultor durante semanas o meses y hacen un sólido trabajo para encontrar océanos azules, identificando hitos que hay que cumplir y buscando oportunidades. Cuando finalmente emergen después de haber pasado semanas o meses, están convencidos del camino a seguir. Presentan con orgullo las ideas de la estrategia al resto de la organización, y en lugar de aplausos y elogios, obtienen, en el mejor de los casos, un gran bostezo y, en el peor, una reacción que provoca temor.

Los bostezos ocurren cuando la estrategia parece ser más de lo mismo, o tan incoherente como para sugerir que es solo otro programa del mes que eventualmente desaparecerá. La reunión termina y las personas vuelven a sus trabajos deseando poder perder ese tiempo nuevamente para enfocarse en asuntos más importantes.

La confusión seguida por el miedo es la reacción más tóxica a los nuevos pronunciamientos de estrategia, y esto ocurre cuando el tema predominante de la estrategia es algo como “Todo debe cambiar”. Este tema y tono encienden el lado oscuro en la mente de las personas y todos se preguntan a sí mismos:  ¿Qué significa esto para mí? La estrategia ya está condenada momentos después de ser compartida.

La situación empeora a medida que las presentaciones de la estrategia son seguidas por una serie de actividades en grupos más pequeños donde los empleados discuten la estrategia, plantean preguntas y se espera que comiencen a pensar en hacer algo diferente.

Desafortunadamente, la falta de un vínculo emocional positivo que viene de una larga consideración y una profunda comprensión de los factores que rodean la estrategia se traduce en falta de motivación o de compromiso hacia la misma por parte del equipo.

Si tuviera que resumir las acciones para hacer que la estrategia sea una labor estimulante para el equipo y participativa:

1. Suponga que nadie entiende por qué se necesita una nueva estrategia o actualización de la estrategia. Involucre a todos en la creación de un entendimiento compartido de factores impulsores del mercado que exigen cambios a nivel interno.

2. Haga que el desafío de “¿Qué es lo siguiente?” sea un desafío para todo el equipo. ...  seguir leyendo