Revenue Management en Hoteles de Sol y Playa

Revenue Management en Hoteles de Sol y Playa

En la línea de los artículos anteriores sobre Distribución Hotelera y Revenue Management  con el correspondiente mazazo cuando topamos con la realidad en los hoteles de costa, he pensado que sería interesante continuar con el caso particular de los hoteles vacacionales o hoteles de costa. He comentado en algún blog que el discurso de “esto es para hoteles de ciudad, los hoteles de costa son distintos” que tanto se repite, puede llegar a ser cansino. Si somos realistas, es justo decir que es verdad, que los hoteles de costa son distintos, al igual que lo son todos los hoteles vacacionales. La cuestión es saber en qué son distintos.

La cuestión fundamental es conocer cuales son nuestros clientes de valor, y el valor actual de nuestros clientes. Tanto en los que ya tenemos en cartera (cuidado con ello) como aquellos clientes que en base a su valor son los que más nos interesan para nuestro hotel.

La razón por la que puse lo de “cuidado con ello” entre paréntesis, es para destacar el hecho de que los clientes de valor que tengamos en cartera, serán con toda seguridad los clientes que nuestra competencia tendrá identificados en el grupo de los clientes de interés, por lo que además habrá que gestionar simultáneamente la fidelización hacia esos clientes, y en definitiva el valor de nuestro producto para esos clientes.

La identificación de los clientes de mayor valor para nosotros, a mi forma de entender, deberemos hacerla, con 3 variables:

  • Ingresos
  • Frecuencia
  •  y en la sociedad 2.0: Grado de influencia sobre otros.

O lo que es lo mismo, encaminar nuestro marketing hacia clientes que gasten mucho, o clientes que gasten de forma moderada aunque frecuentemente a lo largo del año, y clientes que a su vez, nos prescriban a otros clientes,  y sean embajadores de nuestro producto.

Las particularidades propias del caso que nos ocupa, los hoteles de costa, hacen algo más complicada la identificación de clientes tipo según cada variable, pero tal hecho es imprescindible para la elaboración de nuestra receta particular.

Ante lo complicado de dicha identificación, y lo difícil que puede llegar a ser llegar a dichos clientes, el hotel medio, suele cometer el error de identificar como cliente de valor y frecuente al canal de distribución, o Touroperador que año tras año le está llevando huéspedes, no clientes, sin posibilidad de fidelizarles ni maximizar sus ingresos a través de sus estancias. En definitiva, cae en una rueda de negocio no sostenible en el tiempo.

En definitiva, los ingredientes de nuestra receta de cocina será una combinación de clientes en proporciones diferentes, y de forma equilibrada.

Clientes en base Ingresos:

En buena lógica, deberíamos a dar preferencia a aquellos clientes que nos generen mayores ingresos económicos. ¿en que medida?

  • Primar estancias largas
  • Incentivar habitaciones superiores
  • Tal vez familias con niños, familias numerosas o familias que viajan con abuelos o con otras familias, tal vez turismo homosexual…
  • Tal vez… lo que queramos. En realidad dependerá de las áreas de negocio y las necesidades particulares de cada hotel, pero hay que ser creativo.

Clientes en base a Frecuencia:

Centrando nuestros esfuerzos en conseguir clientes que se alojen frecuentemente en nuestras instalaciones, independientemente del valor de los ingresos percibidos, y teniendo en cuenta que en los hoteles de costa, por su estacionalidad y temporalidad, el factor frecuencia se limita en un gran número de casos a una periodicidad anual, no obstante no debemos descartar determinados clientes frecuentes a lo largo del año.

Posibles clientes de valor por su frecuencia:

  • Familias que repiten estancia año tras año.
  • Clientes que realizan escapadas periódicamente, a lo largo del año.
  • ¿Por que no clientes de empresa o negocios, reuniones, etc?

Lo importante es que cada hotel defina cuales son sus clientes objetivo y en base a sus activos, situación, instalaciones, destino, servicio, etc… genere una propuesta de valor única para que dichos clientes repitan estancias. Clientes en base a Grado de Influencia Social:

Teniendo en cuenta a clientes potenciales, independientemente de los ingresos que podamos generar con sus estancias, que en algunos o muchos casos serán cero, pero que por su estatus social, profesional, familiar, etc puedan ser referentes a posibles clientes de cualquiera de los otros dos grupos.

De ello en España tenemos magníficas referencias donde existen grandes profesionales que alternan su comercializacion con acciones complementarias que les permiten sembrar para el futuro:

  • Estancias para Periodistas.
  • Invitaciones a personalidades del ámbito de la cultura, arte, etc.
  • Ruedas de prensa.
  • Estancias para secretarias.
  • Participación en planes de fidelidad de bancos, tarjetas de crédito, centros comerciales, etc.
  • Viajes de familiarización para profesionales del sector, en colaboración con organismos.
  • etc.

Una vez más, todo en base al destino, instalaciones, nivel de servicio, pero teniendo en mente que lo que puede ser un problema, puede ser una ventaja competitiva. Me refiero por ejemplo a aprovechar las habitaciones que a bien seguro nos van a quedar vacías como Regalo promocional que nos permita conseguir otros clientes de valor.

El siguiente paso a la identificación de clientes, y con ello los ingredientes de nuestra receta, será ir a buscar a esos clientes. No hay que abusar del ‘push’, aunque entiendo que inicialmente al no existir previamente un histórico de acciones que desencadenen el ‘pull’ deberemos realizar mayores esfuerzos en dicho push, para conseguir finalmente:

  • Un equilibrio justo entre push y pull. Es decir clientes que vienen de forma natural y clientes a los que hay que salir a buscar año tras año.
  • Un flujo constante de clientes de valor a nuestro hotel, minimizando cada vez mas nuestro esfuerzo comercial, y maximizando nuestros ingresos.

El equilibrio push-pull de los segmentos de valor para nuestro cliente, deberá conseguirse a través de la gestión óptima de los canales de distribución con consideraciones ya no cuantitativas, sino cualitativas:

  • Segmentación Geográfica: “donde están esos clientes, en que país están, y a través de que canales realizan sus compras.
  • Segmentación Sociocultural: “los clientes del tipo X, tienen por costumbre… por lo tanto… “
  • Segmentación Económica:  “los clientes del tipo X, y del país Z, estarían dispuestos a venir si mi precio fuera… ” “… o estarían dispuestos a pagar N euros por mi servicio”

A partir de aquí es donde hay que desencadenar la estrategia de Revenue Management, en cada uno de los canales, segmentos, países de orígen, etc. para atraer a nuestros clientes de valor a nuestro hotel.

Por lo tanto, vale la pena hacer una serie de consideraciones:

  • ¿Quienes son mis clientes actuales y quienes son simplemente huéspedes?
  • ¿Cumplen mis expectativas?
  • ¿Es sostenible mi negocio?
  • ¿Quien controla el precio sobre mis canales? ¿Lo controlo yo? ¿Lo controlan los canales? ¿Lo controla mi competencia?

Espero sea útil y didáctico. Aunque claro está, tomando un cafe se sacarán mejores conclusiones.

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