Cuando los directivos de cualquier hotel o cadena hotelera se sientan a planificar la estrategia futura, por lo general se marcan como objetivo identificar y priorizar los grandes hitos por los que pasa el futuro del negocio. Sin embargo, y ocurre a menudo, las opciones que se barajan se diluyen, se descartan o simplemente se pierden.
Esto ocurre por que muchos hoteles a veces planifican su estrategia sobre prioridades e hitos sin la conviccion de que sean asumibles, y distribuyen los recursos necesarios para ellos sin pensar cuales son realmente las prioridades que requieren mayor numero de dichos recursos. Por lo general, apuntar unicamente a unos pocos proyectos ganadores, asegura el tiro.
En cierto modo, al desarrollar una estrategia, lo que se suele hacer es disparar en todas las direcciones esperando que algún disparo acierte en el blanco. Clic para tuitearCon el consecuente derroche de municion y de tiempo, aparte de un significativo ruido innecesario.
Aquellos hoteles que buscan escapar de la desaceleración del crecimiento en su negocio se sabotean a sí mismos persiguiendo nuevos mercados sin evaluar previamente si pueden tener exito, o sin pararse a pensar cual es la mejor manera de hacerlo.
Para evitar esto, lo recomendable es examinar las diferentes opciones estratégicas a través de cuatro perspectivas críticas e interdependientes: el rendimiento financiero, las oportunidades de mercado, la ventaja competitiva y el modelo operativo.
Los hoteles, por lo general, tienden a enfatizar en exceso los dos primeros puntos, es decir, el rendimiento financiero y las oportunidades de mercado, pues son las que estan mas proximas al tangible mas preciado, o sea el dinero, y como tales, representan inputs críticos para el negocio. Pero saber qué se necesitará para cumplir o superar las expectativas financieras y qué mercados son rentables no servirá de mucho si la empresa no tiene los activos o las capacidades necesarias para ganar en esos mercados.
No servirá de mucho si un hotel carece de las personas, los procesos y la estructura organizativa para implementar con éxito la estrategia que se proponga desarrollar Clic para tuitearAl ver las opciones de estrategia a través de las cuatro perspectivas, los directivos pueden identificar y priorizar los grandes movimientos que llevarán al hotel hacia nuevos mercados y oportunidades de crecimiento, o los pasos que pueden tomar para consolidar el crecimiento. Cuando se combinan, las cuatro perspectivas brindan una visión clara, equilibrada y holística no solo de las oportunidades en juego, sino también de lo que se necesita para conseguir los objetivos.
La perspectiva financiera
La mayoría de los hoteles inician sus planteamientos sobre estrategia con una mirada a su rendimiento financiero. La perspectiva financiera puede ayudarles a incorporar una visión externa en estas discusiones y desarrollar una línea de base objetiva para evaluar la viabilidad de los objetivos a largo plazo.
Una empresa puede utilizar métodos de valoración estándar para estimar qué niveles de rendimiento debe alcanzar a largo plazo para justificar el valor actual. Si la empresa cumple con estas expectativas, los rendimientos para los accionistas serían aproximadamente iguales al costo del capital, compensando a los inversionistas por su costo de oportunidad del capital. Sin embargo, esto no es creación de valor, es simplemente el umbral más bajo por el cual los directivos pueden decir que su estrategia fue exitosa.
Para crear valor, los hoteles deben entregar rendimientos por encima y más allá del costo del capital, o deben entregar rendimientos que excedan los de sus iguales. Por lo tanto, los directivos también deben usar puntos de referencia para determinar el rendimiento de la empresa para superar ese umbral, entregando a los accionistas rendimientos quinquenales superiores, por ejemplo. Una mirada objetiva al desempeño de los otros hoteles ayudará a las compañías a desarrollar un plan significativo de tres a cinco años para obtener beneficios en exceso. Las empresas pueden aprender mucho de este ejercicio de evaluación comparativa: quizás los altos rendimientos en el pasado fueron el resultado de un aumento de los rendimientos en el mercado y, por lo tanto, de las expectativas, pero no del desempeño real.
La perspectiva del mercado
La mayoría de los hoteles están experimentando un lento crecimiento en negocio y deseando entrar en la senda del crecimiento y mayor margen. En algunos casos, la desaceleración del negocio puede incluso situar a algun hotel en situacion crítica.
En los entornos competitivo de hoy en día, muchos hoteles parten de una línea de base reduccion de margenes. Esto hace que hacer movimientos hacia nuevos mercados sea una necesidad de caracter urgente.
La perspectiva del mercado proporciona un medio por el cual los hoteles pueden identificar focos de crecimiento dentro de los segmentos existentes y más allá, y evaluarlos frente a otras opciones estratégicas.
Además, se deben examinar los mercados adyacentes, que pueden ser no solo segmentos atractivos para el crecimiento, sino también terrenos de cultivo para potenciales competidores futuros. Muchas veces, las adyacencias son obvias, pero otras veces no lo son tanto.
Después de realizar los análisis de mercado necesarios, se deben poder abordar dos preguntas clave: ¿En qué segmentos del mercado podremos crecer de manera rentable a lo largo del tiempo? ¿Qué mercados atractivos adicionales deben ser considerados?
La perspectiva de la ventaja competitiva.
La mayoría de los hoteles se enfrentan a una opción estratégica crítica : ¿es mejor consolidar nuestro negocio tradicional, donde el crecimiento es más lento, o podemos penetrar en nuevos mercados de alto crecimiento y alta rentabilidad y tambien ganar?
Pero dadas las presiones de tiempo, los recortes tradicionales de nuestro sector y otros factores, los hoteles generalmente se quedan cortos en su estimacion de los activos, las capacidades y las inversiones necesarias para competir de manera más efectiva con la competencia. Como resultado, los hoteles terminan persiguiendo un crecimiento inalcanzable y una inversión insuficiente en relación con lo que se necesitaría para ganar.
La perspectiva de la ventaja competitiva puede ayudar a los directivos a identificar si el hotel tiene lo que se necesita para triunfar en los mercados actuales y los que están creciendo, o si se requiere un gran cambio para capturar valor. Una evaluación honesta de las capacidades actuales debe informar cómo el hotel elige competir en dichos mercados, así como los recursos e incorporaciones que puedan ser necesarios.
A raíz de las nuevas realidades del mercado actual, el objetivo de tener ventajas competitivas es ahora más importante que nunca para cualquier hotel. Clic para tuitearLos análisis y las perspectivas aquí se basan generalmente más en la experiencia de primera mano del propio hotel que en informes externos o datos de la competencia. La revision de los informes del equipo comercial, las cotizaciones de grupos y eventos no vendidos, pueden ser muy interesantes, al igual que las encuestas satisfaccion y opiniones de clientes. Hay mucho en juego para obtener de este analisis.
La perspectiva del modelo operativo.
Los hoteles habitualmente dan por sentado el impacto de sus modelos operativos a la hora de definir su estrategia, es mas, dan por bueno el actual y no contemplan cambios.
Mantienen el status quo en lugar de preguntar si tienen las personas, los procesos, las tecnologías y otros componentes críticos necesarios para hacer grandes movimientos.
La perspectiva del modelo operativo, entonces, es esencial para entender si el hotel está configurado para el éxito futuro. De hecho, el enfoque de un hotel para la asignación de recursos, la gestión del talento, el diseño organizativo y la gestión del rendimiento puede reforzar o anular los objetivos estratégicos.
En definitiva:
Los hoteles deben visualizar mas alla de los aspectos financieros al embarcarse en una nueva estrategia o al implementar un programa de desarrollo. Clic para tuitearLas perspectivas que he expuesto aqui, debidamente interrelacionadas proporcionan una hoja de ruta para garantizar que un plan de estrategia esté respaldado por las inversiones correctas y el cambio en el modelo operativo correspondiente.
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