El Liderazgo y la Influencia, las virtudes fundamentales de la Dirección Hotelera

No puede haber liderazgo sin influencia, porque influyendo es cómo lideran los líderes. Hay una profunda diferencia entre la direccion y el liderazgo y ambos son importantes. Dirigir significa responsabilidad para llevar a cabo. Liderar es influir, orientar en lo que se refiere a dirección, rumbo, acción y opinión. Un factor esencial en el liderazgo es la capacidad de influir en los demas sin recurrir al temor. ...  seguir leyendo

Parásitos de la Distribución Hotelera

Simbiosis es la relación más o menos estrecha entre organismos de distintas especies en las que todos los simbiontes salen beneficiados. Puede ocurrir en las relaciones simbióticas que uno de los organismos salga altamente beneficiado de la misma, mientras que la relación podría llegar a ser destructiva para el otro.

Se trata entonces de un Parásito.

Muchas veces el organismo portador es consciente del daño que recibe por parte del otro pero se ve incapaz de desprenderse de él, e intenta consolarse pensando que algún beneficio podría aportarle el parásito, y es que el que no se conforma es por que no quiere.

La Distribución Hotelera no es una excepción y vemos frecuentemente relaciones parasitarias alrededor de los hoteleros, no sólo dentro, pues algún lector suspicaz seguramente en este momento estará buscando al ‘parásito’ de dentro de su organización. Me refiero a la relación con empresas que aportan poco o ningún valor y vinculan su relación a aspectos etéreos, nada tangibles, de escaso retorno y bajo condiciones draconianas para el hotelero.

Para evitar la polémica, recomiendo que cada uno mire a su alrededor, sus acuerdos y sus contratos para luego valorar si las relaciones son Simbióticas o Parasitarias.

Muy probablemente el hotel descubrirá que en muchos casos está pagando más en comisiones y cuotas de lo que realmente recibe en valor tangible.

El Matrimonio del Cliente con la Marca Hotelera (1ª parte)

El matrimonio es una institución social, que crea un vínculo conyugal entre sus miembros. Este lazo es reconocido socialmente, ya sea por medio de disposiciones jurídicas o por la vía de los usos y costumbres. En su expresión ideal están presentes los conceptos de amor,  entrega, sinceridad, lealtad y fidelidad.

En su significado original, la fidelidad se vincula a la lealtad  y la atención al deber. La fidelidad es el poder o la virtud, de dar cumplimiento a las promesas.

Prometer, revela una gran soberanía de espíritu, ya que exige decidir hoy lo que se va a hacer en adelante, bajo condiciones que no se pueden prever. Es un valor moral que faculta al ser humano para cumplir con los pactos y compromisos adquiridos. El que es fiel cumple la promesa a pesar de los cambios de ideas, convicciones y  sentimientos, que se pudiera provocar en el tiempo. Se refiere a la persona cuyas acciones no traicionan la confianza puesta en ella, cuyo comportamiento corresponde a lo que exige de ella, ya sea el amor, la amistad, el deber, etc. Particularmente, en el contexto de la vida de pareja, la fidelidad se refiere a una promesa, explícita o implícita, de entregarse exclusivamente a la pareja.

Significa unión espontánea, respeto, sinceridad, continuo dar y recibir, realimentación de la satisfacción, amistad, etc.

En la vida empresarial el concepto de fidelidad, no ha estado clara y totalmente establecido, de ahí a que no exista o no se haya encontrado facilidad, para la medición del mismo. Conceptualmente, no se ha llegado a un consenso del mismo, de ahí cierta incoherencia en muchos de sus enunciados aislados. No obstante se ha trabajado fuertemente en el mismo, principalmente, durante los últimos 30 años, donde poco a poco, ha ido escalando, hasta llegar a la posición de privilegio que tiene en la atención primaria de cuanta empresa y donde la industria hotelera se incluye cada vez con mayor fuerza.

Jacoby J. y Chesnut, R.W. en “Brand Loyalty Measurement and Management” (1978), distinguieron cincuenta y tres medidas utilizadas para la conceptualización y medición de la fidelidad del cliente, las cuales clasificaron, según las variables que toman lugar, en tres enfoques: la conducta, la actitud y el de integración de ambas.

El de conducta, es un enfoque a partir de los resultados, donde se expresa la fidelidad, como repetición de compra o utilización de servicios. Este, es medido a partir de las consecuencias, sin hacer un análisis de las causas por la que se produce, desarrolla y mantiene, la repetición. Las variables utilizadas en este enfoque de comportamiento son fundamentalmente las relacionadas con los patrones de visita y las recomendaciones.

Para su medición, se tiene en cuenta el historial de compras o visitas del cliente:  Porcentaje de repetición, probabilidad, secuencia, frecuencia/intensidad y porcentaje de gasto.

La recomendación tiene lugar cuando el cliente/ turista, evalúa su consumo de forma positiva, de lo contrario además de no aparecer, se corre el riesgo de revertir la acción en sentido contrario, con sus implicaciones conocidas.

Este enfoque es el más apropiado cuando estamos en presencia de mercados estables, con alta probabilidad de cambiar de marcas e implicación y bajos riesgos.

El de actitud, tiene en cuenta el factor de elección y preferencia del cliente hacia una marca, producto o servicio, en particular, actitud resultante de un proceso de evaluación positiva, por parte del cliente y que posibilita evaluar y diferenciar los factores y variables que lo llevan a rememorar su comportamiento. Aquí se expresa el grado de compromiso a la marca y se define como sentimiento de afecto o unión hacia los empleados de la empresa o predisposición del acto de consumo en esa marca, como función de procesos psicológicos.

Se basa en un sentimiento emocional hacia la marca y está basado, en un conjunto de informaciones acumuladas sobre la marca, producto o servicio en particular, de ahí su gran cantidad de variables en juego. Su actitud dinámica conlleva a la acción, de ahí la imposición al mejoramiento continuo, para que el cliente siempre perciba un valor añadido único, que motive a su contratación.

La actitud es explicada a partir de tres componentes básicos: cognitivos, afectivos y conativos.

En mercados inestables, la utilización de este enfoque, puede ayudarnos mejor a predecir el comportamiento futuro.

En la integración de ambos enfoques, surge un tercero, capaz de abarcar de forma más certera , el concepto de fidelidad , pues podría describirse la fidelidad a la marca, como una conjunción de aspectos que incluyen, la respuesta del comportamiento y a su vez, como una función de procesos psicológicos. La fidelidad del cliente es percibida, desde este punto de vista, como “la solidez de la relación entre la actitud concreta de una persona y el hecho de volver a repetir como cliente”. Aquí se manifiesta la actitud y comportamiento del cliente/turista hacia la marca (destino, hotel o servicio), su satisfacción, así como disposición y repetición del consumo. Con este enfoque se produce un acercamiento mas completo al concepto de fidelidad, tomando en cuenta la multitud de variables que están presentes en él, su dinamismo y bidimensionalidad.

En este caso, fidelidad se completa con la unidad de ambas acciones fuerte disposición interna hacia la marca y su compra de forma repetida.

Como explica Baloglu, S,  en  “Dimensions of Customer Loyalty. Separating Friends from Well Wishers, (2002), con este enfoque integrador, se consigue tener una herramienta efectiva para poder segmentar el mercado y personalizar las actuaciones de la entidad, dentro del marco de la estrategia de fidelización, ya que este diagnóstico conjunto, facilita la diferenciación de clientes, pudiendo reconocer si éstos repiten porque les mueve un sentimiento positivo hacia la marca o si lo hacen por otros motivos.

Toda acción en hotelería genera una reacción

En la actualidad no ha lugar a previsiones. Es desesperante ver como los resultados obtenidos por los hoteles día a día no obedecen a ninguna lógica ni patrón cuando los contrastamos con los de años anteriores. Las previsiones se van al traste y somos incapaces de encontrar lógica alguna en el comportamiento del cliente. Las comparativas OTB respecto a años anteriores son para deprimirse e inquietarse. Los precios medios no son los que esperábamos iban a ser, las estancias medias tampoco, como tampoco lo está siendo la antelación de la reserva a la fecha de la estancia. Aun así, algunos sacan pecho, lo justifican todo y dan lecciones.

Queda claro entonces que nada está saliendo como uno esperaba que saliera, y quien diga lo contrario, simplemente va de farol o ya hizo previsiones pesimistas. Esto crea inquietud e impotencia, dado el escaso margen de maniobra que el hotelero a día de hoy dispone para influir sobre la demanda, e interactuar con los clientes para realizar propuestas atractivas que le permitan ejercer cierta postura de control sobre su sistema de distribución.

Ni siquiera bajar precio es ya una solución ya que la demanda no responde lo suficiente a las expectativas, dado que no existe o es insignificante.
Al acudir el hotelero a sus distribuidores habituales, Centrales de Reservas IDS, etc. se da cuenta que ellos mismos se encuentran en procesos estratégicos, es decir intentando “salvar los muebles”, y son incapaces de ofrecer respuestas en forma de reservas.

Otros parásitos de la distribución que han sabido posicionarse a costilla de ellos, cobrando comisiones por cualquiera de las acciones que el hotelero realice para potenciar su página web donde han sabido convencerlo para que ponga su motor de reservas, gozan de mejor salud, pero seguirán siendo un parásito hasta que el propio hotelero disponga de los medios algún día para deshacerse de ellos. Entonces otro gallo cantará.

Además en medio del desconcierto, al pobre hotelero se le dice en las noticias y en conferencias que la solución pasa por innovar, innovar en que? nada menos que usando las redes sociales!!

Lo que está claro es que de no hacer nada, al final, lo que antes era un run run que se ve venir, termina llegando. ¿Estamos preparados para hacer algo? En mi opinión el hotelero medio ha perdido el hábito de salir a vender, pues la mala costumbre de generar ventas a base de clicks en la extranet de Booking (bajando precio, por supuesto) o de contratar y contratar sin ningún precepto estratégico, han hecho mucho daño al saber-hacer que tanto ha caracterizado a la hotelería de nuestro país.

La triste realidad es que no sabemos que hacer, por que tampoco sabems nada de nuestros clientes, ni siquiera lo que les motiva a elegirnos como hotel para su estancia, pagando un precio digno. Por el amor de Dios, ni siquiera se dispone de información fidedigna en los Cardex que permita tener un conocimiento de nuestra cartera de clientes y emprender acciones de marketing relacional con los clientes de nuestro hotel. Ni siquiera se dispone de los medios como sistemas analíticos para medir el retorno de ninguna de las cosas que hagamos,  ni de cualificar tráfico, ni medir la rentabilidad de nuestra distribución a base de calcular el coste de adquisición de clientes, y ni siquiera disponemos de argumentos para rebatir al distribuidor de turno los motivos que nos llevan a rescindir un contrato. Al quedarnos sin argumentos, no lo rescindimos y la OTA de turno termina apoderándose de nuestra distribución, nuestra marca y nuestro posicionamiento. O terminamos por hacer lo que hace nuestra competencia, pensando que a nosotros también nos funcionará.

¿Hay que culpar a la OTA en cuestión por ello? Únicamente si somos incapaces de reconocer nuestros errores o nuestra negligencia.

Creo que son muchas las preocupaciones del hotelero a día de hoy.
No obstante no creo oportuno concluir este artículo sin ofrecer desde mi experiencia con algunas cosas que pueden marcar la diferencia:

  • No aplicar políticas de precios en base a lo que haga la competencia. Ello puede tener truco dado que los precios de venta de cada hotel deben estar calculados en base a los resultados obtenidos día a día, la progresiva consecución de los objetivos de forma individual y sobretodo del conocimiento, control y gestión de nuestros costes operativos. Es lamentable ver como hoteles intentan remontar a base de bajar precio, situándose por debajo de sus costes operativos por habitación ocupada, simplemente por que desconocen el dato. Si no conoces la estructura de costes de tu competidor, y la tuya, nunca compitas en precio. Seguro tienes las de perder.
  • No todos los distribuidores agregan el mismo valor a la distribución. El valor de cada distribuidor no debería calcularse en base a su potencial de ventas, sino en base al potencial de venta en determinados mercados, su estacionalidad, el grado de segmentación de su cliente objetivo y la dificultad que podemos tener de llegar a dicho segmento por medios propios, su cuota de mercado, el coste de intermediación, y el coste de oportunidad por no hacerlo de forma directa. Este argumento puede ser válido para rebatir la paridad de tarifas. ¿Tiene sentido incrementar demanda en un segmento accesible por medios propios a base de subir comisión? No, no y no. Antes considera lograrlo directamente, y ante la incapacidad de lograrlo, se justificaria pagar mas comision a quien lo logra. Pero no regales tu distribucion en segmentos y canales que bien puedes conseguir con medios propios de forma mas rentable y controlada.
  • Los descuentos tipo 4×3 o descuentos por reserva anticipada X días antes de la llegada, no funcionan en todos los hoteles de la misma forma. No nos dejemos llevar por el impulso, ni por el consejo del intermediario. Podríamos estar canibalizando nuestra demanda. Cabe antes buscar patrones de comportamiento entre nuestros clientes, y ver si es mejor aplicar 4×3 o tal vez 6×5 o 3×2, quien sabe, cada hotel tiene su propio patrón, y no debemos aplicar descuentos sobre los patrones de los clientes actuales, sino los patrones de los clientes que queremos conseguir.. Del mismo modo no ofrecer descuentos por reserva anticipada por 30, 45 días si nuestro patrón ya nos indica que tenemos un pico de demanda en esta franja, vale la pena considerar 60 días, independientemente de lo que haga la competencia si nuestro pick-up con esa antelación esta parado en las fechas conflictivas.

Si los distribuidores no cumplen nuestras expectativas, tal vez deberíamos empezar a pensar en hacerlo nosotros mismos.

No se, podríamos estar hablando horas y horas sobre esto, la cuestión es que cada uno debe pensar si si vale la pena hacerlo o si es mejor perder el tiempo emprendiendo acciones Facebook o en Instagram, justificarlo con incrementos de visitas que no generan conversión, o bajar precio, el gran recurso del que en su momento no hizo lo que tenia que hacer, es decir, salir a vender.

Visualizando el futuro de la distribución hotelera

No hace mucho, comentando con colegas estuvimos debatiendo acerca de como visualizábamos el futuro del sector hotelero y en especial de la comercialización y distribución hotelera.

Nadie tiene una bola de cristal que le permita hacer proyecciones a largo plazo sobre los avances y acontecimientos que pueden influir sobre la forma en que se comercializan las camas hoteleras. Si es cierto que leemos mucho acerca de predicciones y el estado actual del mercado hotelero, pero traducir lo que se publica en inglés sin aportar ningún valor tampoco desvela absolutamente ninguna pista.

 

Es innegable que los cambios y tendencias ocurren a la velocidad del sonido. Decir que lo hace a la velocidad de la luz sería demasiado pretencioso.

Que el desarrollo de la Web móvil y la portabilidad ha influído en la forma de presentar nuestras propuestas de valor al cliente es innegable.

Que la relación cliente-alojamiento ha pasado a ser y seguirá siendo una cuestión mas social que comercial, es un hecho al que poco a poco el sector hotelero está dándole mayor importancia.

Que la reducción en los tiempos de respuesta ante las necesidades del cliente ya no son un hecho deseable por quien desea vender, sino una demanda explícita de quien desea comprar, lo tenemos que asimilar de forma innegable también.

Que cada vez resulta mas difícil aportar valor al cliente mediante la tecnología también lo sabemos. En especial por dos cuestiones, que cada vez resulta mas difícil encontrar ventajas competitivas basadas en tecnología, y ello hace que las plataformas se copien entre sí sin aportar nada nuevo al cliente, y por que el cliente no está deseoso de disponer en lo último en tecnología, sino que simplemente su uso no le suponga un impedimento, por no decir un dolor de muelas.

Que las redes sociales se vislumbran como una oportunidad para establecer vínculos emocionales con clientes, se lleva diciendo desde hace años. SIn embargo pocos son los casos de verdadero éxito fruto del establecimiento de dichos vínculos. Tal vez por la falta de profesionalidad con la que en muchos casos se trata a este tema o la falta de rigor y exigencia con la que se desempeña. A pesar de ello, nos mantenemos fieles a ello, a sabiendas de que la gran explosión tal vez llegará y ante el temor de quedar excluidos cuando ello ocurra.

Seamos realistas, la explosión de las redes sociales no llegará, dado que nos encontramos ya en ella. Lo único que tal vez pueda llegar son mayores oportunidades de negocio por el mero hecho de profesionalizar la gestión de las mismas.

No entraré a valorar si todo ello pasará o será influído por la intermediación dado que los propios intermediarios también se verán (se están viendo) afectados por estos cambios, y de ellos dependerá no solo su supervivencia, sino también el impacto y el valor que ellos aporten al sector hotelero en un futuro muy próximo.

Ante todo ello, si el uso de internet se está volviendo más móvil que nunca, las necesidades comunicativas exigen inmediatez y profesionalidad y la tecnología es la que es, ¿hacia donde vamos? ¿por qué seguimos haciendo las cosas igual que hace 10 años?

Creo que vamos hacia un mundo inter-conectado, multi-canal, y multi-plataforma. El sueño anhelado de un hotelero donde su última habitación disponible se encuentra a la venta y disponible para reservar en los dispositivos de miles, tal vez millones de personas en el mundo entero  que están dispuestas a reservarla, está mas cerca que nunca.

¿Qué es lo que falta? Conciencia de que ello es posible, fe de que ocurrirá y voluntad de hacerlo suceder. Simplemente hay que poner los medios para que cuando ocurra no tengamos que lamentar que una vez mas hemos llegado tarde a esta carrera.

Preparémonos para la web móvil, para la venta directa, para el marketing multi-canal y multi-plataforma, y la revolución 2.0 que no vendrá, por que ya estamos inmersos en ella.

En las Jornadas de Marketing y Comercialización Hotelera de Sevilla

Hace unos dias tuve el enorme placer de participar como ponente en una de las Jornadas de Marketing y Comercialización Hotelera organizadas por la Asociación Hotelera de Sevilla.

Con unos 60 participantes mantuvimos una sesión muy interactiva y sumamente agradable donde tocamos muchos de los aspectos que hoy en día tanto preocupan a los Hoteles. Es decir temas que parece que últimamente han caído en el olvido como los Canales de Distribucion, Agencias Online y Offline, los Touroperadores, los GDS, la Fidelización de Clientes y el CRM.

Tampoco olvidamos aspectos tan importantes como la rentabilidad del cliente, y la gestión de los costes de intermediación, el valor del cliente y el valor de la intermediación.

Finalmente vimos como encajaban las Redes Sociales y en que medida podía contribuir una estrategia de Social Media Marketing en mejorar los demás aspectos.

Finalmente recomendé que:

“en los tiempos que corren, los experimentos mejor con gaseosa”

Sobra decir que me sentí muy bien recibido, en un evento muy bien organizado, y donde tuve ocasión de saludar a viejos amigos.

El radar de la innovación hotelera y la capacidad de cambio

En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, publicaron  The 12 Different Ways for Companies to Innovate.  En él describían los doce caminos que podían seguir las empresas para desarrollar proyectos de innovación y presentaban un gráfico o herramienta que permitía visualizar la situación de la empresa y de la competencia en el tema de la innovación, el llamado radar de la innovación.

El radar es un gráfico que muestra los 12 tipos de innovación que Sawhney, Wolcott y Arroniz definieron. Éstos tipos giran en torno a un doble eje que señala los 4 caminos de innovación básicos: el qué (la oferta o producto), el quién (los clientes), el cómo (los procesos) y el dónde (la presencia). A partir de ahí se van desgranando los otros 8 modos de innovación, siempre conectados y formados por estos 4 básicos. Así, por ejemplo, los ejes oferta y cliente ofrecen dos tipos más de innovación, la plataforma (modo en que se relaciona la oferta con el cliente) y las soluciones personalizadas (necesidades que el producto resuelve al cliente).

La utilización de este tipo de herramientas puede ser interesante para ver qué modelo de innovación estamos desarrollando y, si lo cruzamos con el lienzo de análisis de modelo de negocio del que hemos hablado en otras ocasiones, podemos ver las implicaciones que tiene para nuestro modelo de negocio y para los futuros desarrollos que podamos hacer.

Por ejemplo, tenemos el caso de Starbucks. Como se ve en el gráfico adjunto la cadena de cafeterías innova fundamentalmente en los canales de oferta y presencia y en la experiencia del cliente. En cambio aporta muy poco valor en las soluciones que ofrece al cliente o en la cadena de valor. El hecho de centrarse en un modelo de innovación y desechar otros no es en sí malo si somos conscientes de ello, si lo hemos desarrollado estratégicamente y si somos capaces de traducir esa innovación en un valor claro y evidente para nuestros mercados.

No hay innovaciones buenas o malas, de más o menos valor. Cada empresa ha de ser consciente de sus fortalezas y debilidades y trabajar en base a ello. El radar de la innovación nos permite ver de manera clara qué tipo de innovación estamos desarrollando y en cuáles tenemos potencial de mejora, siempre utilizándolo junto a otras herramientas como el lienzo de análisis de modelo de negocio como hemos comentado

Que ha pasado con la vocación hotelera?

¿Quién se acuerda de su primera vocación? ¿Coincidió con la última? ¿Y con su trabajo actual?

La vocación es una fuerza muy poderosa que nos lleva a hacer determinadas elecciones y que puede afectar nuestro futuro laboral, para bien o para mal. Pero la verdad es que tampoco está muy claro qué eso de la vocación.
¿La vocación nace o se hace? Todos pensamos que la vocación nace, pero no sería la primera vez que a partir de profundizar en el conocimiento de otra materia o trabajo terminamos por considerarla propia y vocacional. ¿Qué joven de 14 años piensa en estudiar económicas o matemáticas? ¿e ingeniero de caminos?

Conocer la propia vocación implica conocerse a uno mismo, realizar un serio trabajo de introspección. A partir de ahí tal vez podamos reconocernos en algún trabajo o en alguna carrera que nos llame.

¿Y en el lugar de trabajo? También, ¿por qué no? ¿Conoce a su empleado? ¿sus inquitudes, su vocación? Es difícil aplicar una vocación a un puesto de trabajo que tal vez esté completamente alejado de ella, pero sin duda va a ayudar a comprenderle mejor.

No olvide que su trabajador tiene un pasado y tal vez donde esté ahora no es donde quisiera estar. No importa, haga que lo desee, llene el puesto de salario emocional y hágale descubrir que esta pudiera haber sido su vocación.