Los conflictos entre el Revenue Management y el CRM

La razon de ser del Revenue Manager es maximizar los ingresos y, en última instancia, obtener beneficios a través de la mejora de las ventas, y como tal tiene que establecer los precios correctos para vender la cantidad máxima de habitaciones al precio más alto que el cliente está dispuesto a pagar. Esto se hace aumentando la eficiencia operativa y la gestión efectiva de tres áreas principales: precios, control de inventario y mix de clientes o segmento de mercado.  ...  seguir leyendo

El Revenue Management y la Retención del Cliente

El Revenue Management de hoy, debe tomar en cuenta una serie de factores no sólo de atracción de clientes, sino también la retención de estos, su fidelidad, debe estar bien explícita en sus acciones y programas, por lo que debe ir mucho más allá de una simple búsqueda de facilidades económicas y financieras para los clientes. En sus estudios, deben incluirse análisis profundos de las áreas y demás funciones del hotel o empresa, en busca de acercarnos con mayor precisión a la realidad interna y asociarla con las necesidades reales del mercado y sus clientes.

En una serie de artículos anteriores, he intentado dar una visión de las implicaciones y necesidades del revenue Management en estos tiempos y su importancia, arribando hasta el punto clave de la cuestión, al presentar la cadena calidad (experiencia)-satisfacción (sentimiento)-fidelidad. Si el objetivo de un hotel es realizar una campaña para atraer turistas y recoger beneficios económicos a corto plazo, o de una vez, quizás esto que hablamos, no sirva mucho.

Si seguimos profundizando, seguiremos encontrando elementos que nos ayudarán a conformar una más completa referencia para el análisis y posterior toma de decisiones que nos acerque, aún más, a la realización exitosa de estos aspectos. Precisamente, alrededor de ellos, se encuentra la desembocadura del río que significa el trabajo en un hotel u empresa dentro de la esfera turística.

Si encausamos su recorrido, se reducirán las pérdidas de su paso, aumentará el flujo su intensidad y se engrosaran las salidas, lo que en definitiva conducirá a la felicidad de todos los implicados en cada proceso, clientes internos, externos, gerencia, dueños, y todo el entorno, incluyendo a la sociedad.

Para que el fruto de nuestro deseo se cumpla y esa desembocadura sea lo suficientemente beneficiosa en el tiempo, es necesario retener al cliente y obtener su preferencia y fidelidad a nuestra marca. Ese, es el sentido de cualquier empresa inmiscuida en un proceso productivo o de servicios. Esto lleva consigo todo el trabajo que se inició desde que se sentaron los objetivos y se trazó la estrategia, desde que se estudiaron los entornos, se diseñaron los procesos, se reclutó al personal, etc. Pero a medida que arrancó la consecución de objetivos, también se empezaron a revisar cada uno de los set points o referencias del proceso, pues durante el mismo se presentan variaciones en cada uno de los entornos y sus influyentes. El hombre, como participante principal en todo esto, debe ser seguido y estudiado y así mismo los factores que intervienen en sus comportamientos.

Si revisamos cuanto se ha escrito sobre la retención del cliente y los factores que influyen en ella, nos daremos cuenta que prácticamente todas, se han enfocado a partir del punto de vista del cliente y esto es lógicamente a partir de la percepción de esta retención, como la propensión de los clientes para quedarse con sus dadores de servicios y su visión de factor conductual.

De cuanta teoría se ha escrito del tema, podríamos enumerar algunos de los factores que en multitud de modelos y teorías, han sido incluidos, para explicar de alguna forma, este comportamiento. Estos factores han sido tomados de una sumatoria de 4 modelos seleccionados: Modelo del compromiso de relación (Sharma y Patterson 1999), Acercamiento holístico (Ranaweera y Prabhu 2003), Modo de conversión (Richard 1996) y el acercamiento holístico de Ranaweera y Neely (2003).

Estos factores son:

  • Confianza
  • Calidad del servicio
  • Efectividad de la comunicación
  • Satisfacción del cliente
  • Barreras de elección percibidas (costo)
  • Nivel de participación
  • Atracción de las alternativas
  • El grado de ambivalencia
  • El precio
  • La inercia
  • La indiferencia del cliente

Después de leer y releer con detenimiento estos factores descritos, no resultaría muy difícil observar como a partir de ellos, se debería enfocar el trabajo de Revenue Management y sus estrategias y programas en un hotel…

Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles (2ª parte)

El estancamiento trae consigo, también, un estiaje de la inversión en hoteles. Cuando la economía transita al vacío, los hoteles tienden a contraer el capital de nuevos proyectos y reformas. Así mismo, cae el atractivo para los inversores…

¿Qué hacer para revertir esta situación, obtener suficientes ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores?

Muchas empresas hoteleras ya han ajustado sus costos fijos, entregando la propiedad de la infraestructura hotelera a terceros y subcontratando parte la gestión de los hoteles. Otros están en un punto del ciclo, en el que acaban de concluir la renegociación de sus licencias o la renovación de sus infraestructuras, a fin de mantener los niveles de calidad.

En momentos de bajos niveles de ocupación, las tasas son el medio más efectivo en que deben apoyarse los hoteles, siempre y cuando estas, se utilicen inteligentemente. Una tasa expuesta directamente, en franco descenso, soporta el riesgo de efectos irreversibles sobre el valor percibido en hoteles de alta categoría, lo que hace difícil recuperar su posición inicial al momento de normalización o buenos tiempos.

La disminución de las tasas, son realmente necesarias en estos tiempos, aunque deben ser bien específicas y diferenciadas y mucho más apropiadas si son las contratadas, en vez de aquellas que son públicas. Esto reducirá efectivamente el daño que podría causarle al valor de la marca y su posicionamiento en el mercado, además de no alentar a una guerra de precios.

La tasa pública, debe ser utilizada con inteligencia por los hoteles, actuando con agresividad y antelación,  a fin de garantizar, al menos, las reservas, y sólo utilizar las promociones de última hora, en el momento que sea necesario. Se debe optimizar el RevPar,  gestionandolo adecuadamente, por su Average Room Rate (ARR) y no centrándose únicamente en la ocupación,  aceptando la inevitable disminución de ésta, al menos, en un corto plazo.

Hace años, los hoteles no tuvieron en cuenta el lógico efecto de los precios sobre los ingresos e intentaron, sin éxito, utilizar el ARR para aumentar los niveles de ocupación. Esto redujo, inevitablemente, el RevPar y por ende las ganancias.

La diferenciación, es otro de los aspectos fundamentales a tener en cuenta por  los hoteles, a la hora de fijar sus precios e impulsar el ARR. Las tasas diferenciadas, están dirigidas a clientes con necesidades y requisitos específicos hacia determinadas opciones y condiciones particulares, en ellas se incluyen las promociones.

Hay que tener bien en cuenta, que no es suficiente diseñar y utilizar un buen Revenue Management, para optimizar determinados modelos de  establecimiento y fijación de precios. Se necesita, además, dotarlos de suficientes normas en orden a cumplir y garantizar una explicativa, diáfana y entendible, oferta de precios al cliente.

El revenue Management es, tan sólo, una herramienta de la estrategia de precios orientada al cliente. En ella se establecen una serie de normas y marcos en busca de optimizar el revenue, que parte del diseño de la estrategia general con los objetivos de la empresa u hotel

Reposicionar un Hotel, ¿qué es? ¿para qué es?

En la actualidad me hallo dirigiendo un Complejo Hotelero con Hotel de Lujo, Apartamentos, Spa y Centro de Deportes y Campo de Golf, en la provincia de Murcia, e inmerso en su reposicionamiento después de unos años de incertidumbre, fruto del estallido de la crisis bancaria.

Cuesta explicar a veces en que consiste el reposicionar un proyecto hotelero, de estas características, la magnitud del proyecto, la importancia de hacerlo y el esfuerzo que ello significa.

En realidad la alta competencia existente en este segmento, hace que emprender procesos de reposicionamiento cobre mayor importancia.

¿Que significa reposicionar un complejo hotelero? Yo diria, que consiste en asegurar una posición que le ayude a mejorar su ventaja competitiva en el mercado, con todo lo que ello implica.

Es decir lograr ventaja competitiva respecto a la competencia de forma en una o en las dos formas siguientes:

  1. Proporcionando el mismo valor que la competencia a un precio inferior que ella.
  2. Ofreciendo experiencias superiores a través de la excelencia o la diferenciación, a un precio más alto, pero con mayor valor y excelencia.

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Como decía anteriormente, el mercado, la situación hiper-competitiva a la que ha llegado en los últimos años hace que los hoteles tengan que hacer algo más que tan sólo reaccionar ante las situaciones variantes del mercado, y deben analizar y entender de forma muy inteligente las situaciones del mercado presentes para poder prever asi las futuras y anticiparse a ellas, mediante la estrategia de reposicionamiento adecuada de forma que le mantenga en una situacion competitiva aventajada.

Visto así, incluso puede parecer una tarea fácil y manejable a través de un par de ajustes, pero la realidad nos dice que el Reposicionamiento no es una estrategia fácil de implementar, dado que algunos hoteles, en el proceso de implementación de una estrategia de reposicionamiento, hacen que sus clientes fieles pierdan la confianza en su producto o servicio. Por lo tanto, es importante que cualquier planificación por parte de un hotel al implementar la estrategia de reposicionamiento entienda que Los Valores y los Propósitos son sagrados e innegociables, ya que son los activos inmateriales fundamentales de la marca.

No importa qué estrategia un hotel decide implementar o qué tan buena es la la planificación, si un hotel se desvía de su marca muy probablemente resultará en una situación desastrosa. El único camino que un hotel debe emprender en un proceso de Reposicionamiento, es aquel que le permite seguir trabajando y construir sin alejarse de sus activos inmateriales fundamentales. En definitiva construir sobre los valores y evitar alejarse de ellos. Para ello, el equipo directivo debe hacer todo lo posible para hacer evolucionar su marca para entrar en sintonía con el entorno cambiante del mercado, reinventando su producto, su nivel de servicio, sus estándares, sus procedimientos, y su estrategia comercial  para optimizar el crecimiento y lograr mayor cuota de mercado permaneciendo fiel a sus principios innegociables.

Otro punto importante que los hoteles deben entender es que el reposicionamiento no siempre es la solución correcta.

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Con demasiada frecuencia, los hoteles deciden sobre una estrategia para resolver un problema en particular sin comprender realmente los factores subyacentes que causan este problema. Por ejemplo, un hotel que está experimentando bajos ingresos de ventas y luego decide invertir más en  investigación de mercado para luego reposicionarse y enfocarse en apuntar a una nueva base de clientes podría estar invirtiendo sus escasos recursos de forma incorrecta. El problema podría ser de los empleados; la capacitación deficiente, la motivación del equipo, la falta de liderazgo,  la falta de dedicación total o la falta de compromiso pueden ser solo algunas de las razones por las que un hotel experimenta resultados de ventas deficientes.

En este caso, el remedio, al intentar reposicionarse, puede resultar incluso peor que la propia enfermedad.

Directivos sin capacidades de Liderazgo, ¿qué hacer?

El término “líder” es una expresión demasiado maltratada. Se utiliza casi para todo aquel que destaca un poco en algo, y aquí al menos parte de un momento de referencia positiva por parte del que es objeto del calificativo.

Sin embargo, en demasiadas ocasiones el término va con el puesto, sin más mérito que el nombramiento. Por desgracia he visto Directores sin el menor asomo del Liderazgo que su posición requiere.

¿A dónde lleva esto? A falta de credibilidad entre el equipo, inseguridad, incertidumbre, desconfianza, en definitiva, el peor caldo de cultivo para un negocio que depende en gran manera de la motivación y el entusiasmo del equipo humano que es quien brinda el servicio. 

Y reconocer la falta de liderazgo tampoco debería ser motivo para avergonzarse. Pero no asumirlo nos lleva a adoptar posturas todavía más negativas para el desempeño de nuestro negocio. Uno puede tener grandes capacidades técnicas y operativas, y no ser un líder. Tampoco pasa nada. Peor es cuando no se tiene ni lo uno ni lo otro, que también los hay 🙂

Por lo tanto, demos por sentado que las capacidades técnicas y operativas están ahí, el primer paso entonces debe ser asumir y reconocer que falta algo.

Dice Josep Ramoneda que “el discurso del liderazgo es la justificación de los elevados ingresos de muchos directivos“, como estamos viendo en estos momentos. Es cierto que en ocasiones la etiqueta afecta a la función, como es este caso. En más de una ocasión se tiñe de lider al que se nombra como tal sin serlo. No existen los líderes a dedo, el liderazgo se demuestra día a día, ganándose los galones.

Usted, dueño o director de hotel, puede que no se sienta el líder y, si lo es, debe demostrarlo motivando e inspirando a sus empleados. Es más, muy posiblemente tenga entre sus empleados al verdadero líder, al motivador de sus compañeros, al que guía el trabajo diario de cada uno de ellos. Esto es periodos de estancamiento, es de  vital importancia.

Busque entre su equipo al que es líder sin serlo, sin tener un puesto o un cartel en su puerta que diga que lo es. Ese es el líder verdadero, el que lo es naturalmente, el que lo entiende como algo normal, que forma parte de su manera de ser. No sienta celos de esa persona. Simplemente utilice sus capacidades para transmitir a su equipo lo que usted haría no tan bien como esa persona.

=&0=& Un jefe es alguien al que tengo que obedecer, un líder es alguien al que quiero seguir y escuchar, es alguien inspirador. La voluntad del trabajador forma parte del concepto de líder. Si tengo voluntad de seguir es a un líder, si tengo obligación es a un jefe.

Mire a su alrededor y busque los líderes de su equipo, es fácil, sólo tiene que seguir a sus trabajadores.

La Necesidad de Redefinir el papel del Revenue Manager

Reconocer el Revenue Management, como uno de los aspectos más importantes de la estrategia general de nuestro hotel, es el primero de los pasos que debemos dar sea cual sea lo que queramos de nuestro negocio.

Como tal, todas las decisiones vinculadas con la estrategia general, deben estar emparejadas con el conocimiento, que se tiene de la competencia, mercado y clientes, y deben estar en completa armonía y concordancia con el prestigio, reputación e imagen que en buena lid, haya ganado nuestra marca.

De estas políticas se desprenden, entre tantas otras cosas, la percepción, estimación y expectativas del cliente, quien en su abstracta comparación experiencial, rememora historias pasadas y elabora un esquema sensorial relativo al valor de nuestro hotel. El resultado, sería su grado de satisfacción, que se despejaría de ese análisis, el que en dependencia, podría ser distorsionado o acertado y en consecuencia, satisfacción positiva o negativa. Es por esto que la compatibilidad con la marca es otro de los factores a tener en cuenta a la hora de fijar los precios.

En todo intento de reposicionar nuestro hotel para aspirar a algo mas, es determinante la definición de aquellos clientes, que aún hoy, se mantienen fieles a nuestra marca y que en su inconsciente, esperan un mal paso nuestro, para despedirse. Es por tanto, sumamente importante, dedicarle el tiempo y constancia necesarios a estas funciones, que cargan sobre su peso, mucho, de la definición de nuestros negocios.

Tal y como explicamos, el Revenue hoy, por sí solo no llega a ninguna parte, es que de por sí, no sería Revenue Management, sino se hiciera acompañar. Hablar de Revenue Management , es hablar de CRM y fusionarlos (CCRM), es hablar de Marketing, de Management y de la gestión de los tiempos de respuesta,  los tiempos del cliente, los tiempos de la pura comunicación, la conversación que implican los servicios orientados, cara a cara al cliente, bebiendo de sus fuentes y alimentándonos de sus necesidades y deseos.

Por esto me pongo furioso cuando un Revenue Manager me habla únicamente de precios, sin tener en cuenta aspectos de Marketing y Fidelización, Segmentación de Demanda, y Satisfacción de Expectativas de clientes. Es en ello lo que distingue un autentico Revenue Manager de un “Webero” que se auto-etiqueta como Revenue Manager, a veces por criterios ajenos a la propia voluntad.

Para llevar y montar un efectivo sistema de Revenue Management, es necesario enlazar nuestro espectro de productos y servicios contra las necesidades identificadas para dar servicio al mercado escogido y hacerlos coincidir, adecuándolos, modificándolos, reconstruyéndolos o creándolos, haciendo una base diferenciada.

Es fundamental llevar a cabo una investigación pormenorizada del cliente donde se pueda reconocer, medir , valorar e interpretar su comportamiento, deseos y actitudes, en busca de ventajas competitivas y aportación de valor para el mismo y que nos lleve excelentemente al diseño del precio que valoraría y que satisfaga, al menos racionalmente, su compra.

El papel del revenue en la diferenciación, tan necesaria para los hoteles en el sentido de ser la elección del cliente y de su fidelidad a la marca, es protagónico. De nada valen los mejores diseños y profesionalidad del servicio y la alta calidad “estructural” del producto, si vienen emparentados con una pésima política de precios que distorsiona el valor de la marca.

Es imprescindible el conocimiento a profundidad del comportamiento de compra del cliente, algo que traspasa la racionalidad, aunque son tiempos donde el actuar del cliente, se vuelve un tanto conservador y tiende más al comportamiento tradicional, pero con cierta dosis de liberación, el conocimiento y las armas de su poder.

Ahora, tiene un sinfín de opciones similares y podrá esperar por el mejor postor. La caza de la mejor oferta que se adecue a sus expectativas, en correspondencia a la relación calidad/ precio.

La base del comportamiento, parte del reconocimiento de la necesidad y la valoración de atributos, la selección de la opción, la compra y la postcompra, donde se reafirma en diferente grado o se cambia, el comportamiento. De aquí su conducta se extiende y podría perderse a nuestra vista, sino somos capaces de traerlos a la realidad, con la propuesta adecuada y efectiva

La Necesidad de Gestionar la Experiencia del Cliente

La experiencia del cliente proviene de cómo es percibida la calidad del servicio recibido en el hotel y podrá ser conceptualizada como una medida del desempeño. Por lo tanto cuando hablemos de experiencia, calidad o desempeño, nos estaremos refiriendo a lo mismo y sólo cambiaría la referencia del concepto.

Debido a la propia naturaleza intangible de los servicios, el grado de complejidad y dificultad en la evaluación de su calidad, es mucho mayor que el de la calidad del producto, además de la subjetividad propia, debido a la dependencia de la percepción evaluativa del desempeño y rendimiento de los atributos del servicio, que tenga cada cliente.

La calidad de los servicios de un hotel, deben ser medidos y conceptualizados a partir de la percepción y juicio del cliente, por lo que al hablar de la calidad del servicio de un hotel o empresa turística, debemos referirnos a esta, a partir del criterio de valoración del cliente, no por lo que nosotros esperamos de ello, para sólo entonces, poder llevar a cabo una acertada gestión de los servicios y de su calidad y elevarlos al grado de calidad que esperamos para nuestro hotel.

En “Consumer Perceptions of Service Quality: an Assesment of the SERVQUAL Dimensions” Carman, J.M. (1990), dice que, el concepto de calidad, se ha desplazado hacia el consumidor, como ya publiqué en artículos anteriores. Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de la calidad de un servicio, son los que establece el cliente: calidad subjetiva o percibida.

Para poder medir la calidad, es sumamente imprescindible estudiar, analizar, investigar y llegar al conocimiento y comprensión de las necesidades, creencias, tendencias y percepciones de los clientes. Por lo tanto, el diseño de los procesos y servicios, definición y entrega de estos y valoración cualitativa, debe estar en correspondencia con la apreciación, evaluación y definición que hagan los turistas de ellos. Es esta, la única manera en que podríamos trabajar en el mejoramiento de la calidad de esos servicios y entregarle las razones suficientes para esa gran experiencia que consume nuestro cliente y con la que buscamos un sentimiento de satisfacción, que en su juicio, valoración, experiencia y sentir, lo convierta en cercano colaborador y leal, fiel y frecuente comprador, de esa experiencia.

Para llegar a alcanzar la fidelidad de nuestros clientes  y lograr la captación de nuevos clientes, se hace necesaria una política de calidad en nuestro hotel, basada en la mejora contínua de esa calidad. Si en ella están incluidos esos patrones y estándares de calidad, previamente establecidos, con sus normas y políticas rígidas, que muchas veces atentan contra el libre ascenso y mejoramiento del servicio y que ponen freno constantes al avance y positivación de la experiencia del cliente, no estamos haciendo nada.

En la calidad, es la experiencia del cliente lo que vale, lo que aporta, por lo que todo, absolutamente todo en ella, debe estar ajustado a partir del punto de vista y referencia de ese cliente.

Entonces, la estimación y valoración, ajustes, trabajo y mejoramiento de la calidad de los servicios en el hotel, es una labor a realizar conjuntamente e interrelacionada con el CRM y el marketing interno de los servicios, para identificar y analizar aquellos puntos de marketing que ocurren en el hotel, en relación al proceso de realización del servicio y de los beneficios percibidos por los clientes, los cuales son elementos claves de su total experiencia. Esto presupone una capacitación del personal del hotel en estas técnicas y habilidades, con un manejo y cuidado profundo, de los momentos de la verdad e interacciones con los clientes.

La calidad  del producto/servicios de un hotel, trae consigo la creación de turistas fieles, pues aquellos que se sienten conformes y exceden sus expectativas al elegir un hotel, tras su experiencia, son capaces de repetir su visita y recomiendan y promocionan el mismo, con otros posibles clientes. Una inversión en calidad/ desempeño/experiencia de los servicios del hotel, se traducirá en una elevación de la fidelidad de los clientes y en el número de clientes fieles.

La medición de la calidad de los servicios, es un tema ampliamente tratado en la literatura del management y dentro del turismo, sin embargo, no ha sido muy eficaz lo avanzado en cuanto a qué es, lo que se debe medir en ella. Para esto, la mayoría de los investigadores y hoteleros han adoptado una de las dos llamadas “escuelas” en esta materia de la calidad: La europea, representada por la nórdica (de Grönroos) y la norteamericana (de Parasuraman), aunque esta última ha sido la más utilizada, a partir de la escala SERVQUAL. Ambas escuelas se basan en el paradigma de la disconformidad, donde la calidad percibida viene determinada por las diferencias entre el servicio esperado, deseado o expectativas y las percepciones acerca del servicio recibido.

Al modelo SERVQUAL, el cual ha sido motivo de profundas críticas y ser considerado inadecuado para la operatividad de la calidad del servicio percibida, le nació un modelo mejorado, el SERVPERF, el cual sólo mide el desempeño del servicio recibido en lugar de la comparación entre expectativas y percepciones. El SERVPERF se considera superior, al resultar más adecuado no incorporar las expectativas, en la medición del servicio percibido.

Quizás el mayor acercamiento para el logro del nivel de calidad requerido por el cliente y la mayor carga positiva a su experiencia, así como el logro del mejor desempeño en la entrega de ese servicio, podríamos obtenerlo en un análisis donde se superpongan una variedad de modelos que enjuicien lo mismo, desde diferentes ángulos, características y tomando diferentes variantes, tal y como hemos dicho, anteriormente.

De esta conversación, de esta comunicación, que es en definitiva, este intercambio de entrega del servicio y percepción del mismo por parte del cliente, es que surge esta experiencia. Una conversación donde el productor del servicio comunique “amor”, puede llevar a una experiencia positiva, que a su vez puede despertar un sentimiento de “amor” por parte del cliente, que lo lleve al “matrimonio” con el hotel, destino o servicio y “eternizar” su fidelidad. ... 

La necesidad de Fidelizar de forma Sostenible en los Hoteles, y donde reside dicha Fidelidad

No, no hablaré de programas de puntos, ni de descuentos, ni tarjetas de fidelización. Más bien de todo lo contrario.

Cuando analizamos los datos de producción de un hotel, alimentamos nuestra necesidad de reposicionar nuestro hotel, y la necesidad de fidelizar a nuestros clientes para no tener que pagar tantas comisiones.

El estudio y aplicación de programas de fidelidad de clientes, se hace cada vez más importante para los hoteles en un mundo hiper-competitivo, y dominado por la intermediación. El problema es que en la mayoría de hoteles cuando se habla de estimular la fidelidad se hace a base de descuentos o valores añadidos sin coste adicional para el cliente, primando la repetición pero sin generar ningún estímulo empático, que es donde reside la verdadera fidelidad. Es más, muchas veces terminamos ofreciendo dichos descuentos a muchos clientes que no tienen ningún interés en volver a visitarnos, por lo que el coste de oportunidad en estos casos es significativamente alto.

Vale la pena dedicar unos minutos a pensar:

  1. ¿Qué es lo que realmente fideliza a mis clientes?

  2. ¿De qué depende su grado de fidelidad?

  3. ¿Que probabilidades hay de que esa fidelidad se desvanezca?

Entonces, sin necesidad de que yo ni nadie responda a esas preguntas, nos daremos cuenta de que realmente, algo no estamos haciendo bien.

La necesidad de aplicación de una estrategia basada en la fidelidad, requiere la puesta a punto y actualización del hotel a las tendencias del mercado y la competencia, así como la tecnología y lo más importante, el pensamiento liberado y poderoso del cliente, quien en definitiva marca el ritmo de cumplimiento de nuestros objetivos.

Para esto se hace imprescindible un cambio de mentalidad, si aún seguimos entonados en programas y filosofías arcaicas basadas en estimular la fidelidad a base de descuentos y regalías.

Esto es lo que entiendo por Innovación, y es lo que pide el momento actual, junto con una revolución en los modelos de gestión. Ello significa, consistencia en el cambio, a merced de los acontecimientos del entorno, monitoreo de acontecimientos e inclinaciones y un gran poder de anticipación a las necesidades, gustos y expectativas de nuestros “deseados” clientes.

Para llevar a cabo una estrategia basada en la fidelidad se necesita, ante todo, fijar un objetivo hacia donde dirigir nuestras acciones y ese punto de referencia debe representar la creación de valor hacia el cliente. Me refiero a ¿a quién? ¿para qué? ¿cómo? ¿cuando? y ¿dónde? de mis preguntas anteriores.

De aquí se desprenden una serie de pasos que van desde una redefinición del cliente, que incluye una nueva segmentación de mercado, conocimiento del cliente, etc y que juega estrechamente con las herramientas de CRM y micro-segmentación, hasta la revisión y análisis del capital humano, reeducación y capacitación en la filosofía y las técnicas del marketing interno y el rediseño de programas de incentivo, en conjunción con las actividades de Revenue Management.

Sí es bueno tener grandes presupuestos pero es más importante tener claridad e ideas para activar la estrategia de manera sólida, lo cual no necesariamente tiene que ser una gran inversión aunque consideremos todos los ángulos.

Es entendido que una, por no decir la más, importante condición para alcanzar mayores y mantenidos resultados en el tiempo, es alcanzar la fidelidad de la clientela y es además, proporcionar un valor de excelencia, una probada manera de llegar a la satisfacción del cliente y de ahí a una sostenida fidelidad.

En un sector como el nuestro, donde la competencia es férrea, el tema de la fidelidad del cliente es mucho más importante en lo que respecta al crecimiento del hotel y su obtención de beneficios inmediatos. Debido a las características propias del mercado turístico, el mantenimiento de la cuota de mercado como focus estratégico, se hace mucho más importante, en este momento, que su aumento a corto plazo. Es debido a ello que, cobra más relevancia,  la integración de la materia fidelidad a la estrategia fundamental de la empresa.

El éxito de una estrategia de este tipo, se da cuando se logra integrar a las diferentes áreas para ejecutarla: es decir integrando el Marketing con Ventas, Revenue Management, Guest Relations, Operaciones, Alimentos y Bebidas, Administración, etc… Significa que logramos alinear el tiempo y la forma… cada momento debe ser integrado en el momento adecuado.

La fidelidad, vista como un objetivo estratégico, genera mayor fidelidad.

Aprovechar la fidelidad de esos clientes, la verdadera, no la que depende de un descuento o un regalo, es algo que en sí mismo, resulta uno de los mayores activos de un hotel, una campaña de marketing que funciona por si sola, de forma automática, sin inversiones, y con resultados altamente efectivos.

Los clientes que profesan una fidelidad a nuestra marca, generan acciones en nuestro favor y muestran un comportamiento que a la postre, crea valor y disminuyen los costos. En esa libre actuación, suelen repetir sus compras  e instituyen y utilizan nuevos servicios de nuestra empresa u hotel.

En muchos casos, estos clientes de probada fidelidad, suelen servir de asesores, de marketers de nuestros productos y servicios y muestran una profunda resistencia a las ofertas y las tentaciones que la competencia pone a su alcance.

La fidelidad verdadera también desmotiva al cliente de la búsqueda de nuevas alternativas para su alojamiento.

Un cliente satisfecho, que se haya convertido en fiel a nuestros servicios, producto y procedimientos, se siente cuidado, seguro y cumplido con nosotros, por lo que guardamos altas probabilidades de continuar con su visita en el tiempo, pasando el precio a un segundo plano.

Al percibir que adquieren beneficios con el consumo de nuestra marca y recibir un tratamiento especial, se les congela ese sentimiento y necesidad de búsqueda, pues saben lo que recibirán de nuestro servicio y se abren a experimentar esa satisfacción.

Pero, quizás la clave para llevar un adecuado programa de fidelización dentro de nuestra estrategia, está en la fidelización de los clientes internos, es decir, nuestro equipo humano.

Son estos, quienes llevan a cabo cada una de nuestras promesas hacia los clientes externos, quienes ejecutan nuestros planes, quienes se interrelacionan con ellos, en fin los partícipes, centro y mediadores, de cada una de las interacciones que tienen a lugar en nuestra empresa u hotel con cada uno de los clientes.

La percepción del cliente acerca de la calidad del servicio, en gran manera, viene y se desarrolla de esta relación. Es por tanto el primer centro de atención para el logro de la fidelidad de nuestros clientes. El “cuidado” que le tengamos al capital humano, su capacitación y educación en la filosofía empresarial, así como la apertura de canales de comunicación y participación de ellos con la “estructura”, es determinante para el logro de la estrategia.