Los conflictos entre el Revenue Management y el CRM

La razon de ser del Revenue Manager es maximizar los ingresos y, en última instancia, obtener beneficios a través de la mejora de las ventas, y como tal tiene que establecer los precios correctos para vender la cantidad máxima de habitaciones al precio más alto que el cliente está dispuesto a pagar. Esto se hace aumentando la eficiencia operativa y la gestión efectiva de tres áreas principales: precios, control de inventario y mix de clientes o segmento de mercado.  ...  seguir leyendo

¿El fin de la paridad de precios?

Leí hoy en Hosteltur un titular que me gustó: “El Turismo entierra la paridad de precios”, y a la vez me hizo saltar de alegría.

Mi alegría vino especialmente por que cada vez que he sacado a colación el tema de la paridad tarifaria en este blog, he recibido palos por todos lados. Siempre he defendido que los hoteleros debían luchar por tomar el control de su distribución para poder lograr un objetivo estratégico que considero fundamental: La disparidad tarifaria.

En mi opinión la paridad de precios:

  • Tan sólo beneficia al distribuidor, especialmente al que no vende, en cuanto se beneficia en tiempo real de la capacidad de venta de los distribuidores de mayor potencial.
  • Constituye un grave contratiempo para el desarrollo de estrategias de Yield, en cuanto impide aplicar diferentes tácticas a diferentes microsegmentos.
  • Presupone que todos los clientes están dispuestos a pagar el mismo precio por un mismo producto, ignorando la segmentación, y el valor aportado a cada segmento por el propio establecimiento.
  • Constituye un grave inconveniente para la turoperación y los hoteles que hoy en día todavía dependen de la turoperación para vender sus habitaciones.
  • Ante un mayor número de clientes sensibles al precio, crea un efecto dominó que genera una caída sistemática de los precios medios.
  • Mantiene como premisa el precio de venta, sin tener en consideración los costes de intermediación, y en consecuencia el valor aportado por cada distribuidor.

Si me pongo a pensar tal vez encontraré mas razones, pero creo que estas ya constituyen un buen número de ellas para considerar que la paridad de precios beneficia más al distribuidor que al propio establecimiento hotelero.

Ya iba siendo hora de que los hoteleros tomen decisiones que les benefician sin temor a lo que dirán.

Disparates de la Paridad de Precios

De mi artículo anterior se han comentado objecciones (y muchos mensajes de apoyo) que quisiera rebatir en una serie de artículos.

La primera cuestión que quise comentar es la de la parirad o no de precios, que ya hemos debatido otras veces en estas paginas.

Si preguntáramos a 10 hoteleros por que motivo deben aplicar paridad de precios a lo largo de sus canales de distribución, muy probablemente 1 o 2 no sabrían que responder, y el resto afirmarían de forma unánime que este hecho es imperativo por parte de los canales de distribución y no por voluntad propia. Es decir, el hotelero se encuentra forzado a aplicar paridad de precios, muy probablemente contra su voluntad y por complacer a sus distribuidores por igual.

Debe quedar claro que no me posiciono en contra de la paridad de precios, sino a favor del control de la distribución por parte del hotelero. Con ello, estoy en condiciones de afirmar que la paridad de tarifas, lejos de mejorar el rendimiento del hotel en su sistema de distribución, constrituye una verdadera lacra en cuanto a los resultados de su política de Revenue Management.

Trata a todos los distribuidores por igual, es un gran error, al igual que los distribuidores tampoco tratan por igual a los hoteleros en lo que se refiere a comisiones, rappel y otros fees. Además si las condiciones de contratación varían de un canal a otro, y no siempre el de mayor coste de intermediación es el mayor productor:

  • ¿por que el precio debe considerarse de forma lineal para todos y cada uno de ellos?
  • ¿Por que al tratar sobre paridad de precios, se refieren únicamente a PVP y nunca a paridad de precios netos?
  • ¿Acaso su margen es sagrado? ¿Acaso el margen de cada distribuidor no debería ir en base a su valor?

La paridad de precios de forma indiscriminada a todos y cada uno de los canales de distribución, independientemente de su comisión y su volúmen de ventas, genera un efecto en cadena que imposibilita, o mejor dicho, ralentiza el la optimización del RevPAR.

Pongamos un ejemplo, Consideremos 3 distribuidores:

El Distribuidor A es una Central de Reservas, tiene un alto coste de intermediación, pero su valor puede ser considerable dado que distribuye nuestro establecimiento en Agencias de Viajes, GDS, ademas de un buen número de Agencias Online. Por su modelo gestión aquí el hotel para facilitar su Yield, puede cargar Inventarios diferentes para niveles de Tarifa diferentes. Agotados los mas bajos, se procede a vender los Stocks de tarifas mas altas. De esta forma el hotel va vendiendo mas caro a medida que va consumiendo su inventario.

El Distribuidor B es una agencia Online de prestigio, con una alta producción en el hotel y un coste de intermediación moderado, incluso inferior al del caso A. Aquí para flexibilizar las consultas, se gestiona una única tarifa, de modo que obliga al hotel a realizar un mantenimiento contínuo de su inventario para mantenerse competitivo y sacar rendimiento a su Yield.

El Distribuidor C es otra Agencia Online, en este caso de menor volúmen de ventas, el coste de intermediación en este caso no es determinante. Se carga también una sola tarifa, pero el volumen de ventas es bajo por lo que el Inventario apenas tiene rotación y requiere poco mantenimiento, por ello el hotelero suele dejarlo en Venta Libre para no tener que preocuparse de su mantenimiento.

Supongamos que la Central de Reservas agota su cupo de 10 habitaciones a 90 € para una fecha determinada. En buena lógica procederá a vender la siguiente línea de su inventario, es decir las habitaciones que tiene en Venta Libre a 120 €. Pero claro, los distribuidores B y C probablemente tendrán disponible parte de su inventario a 90 €, por lo que muy probablemente el hotel recibirá una llamada telefónica de la Central de Reservas para que iguale los precios.

Ante ello:

  1. El Hotel subirá los precios de los distribuidores B y C a 120 ? No lo creo. Además probablemente el Distribuidor B podría penalizar al hotel.
  2. Asignará mayor inventario a 90 € para el distribuidor A? Muy probablemente lo haga.

¿Donde está el Revenue Management aquí?

Quien ejerce mayor poder aquí, no son ni el A, ni el B, sino el Distribuidor C de menor volumen de ventas y que apenas rota el inventario. El que permanece con tarifas bajas que marcan el precio mínimo y el máximo por el que poder vender.

¿Merece el Distribuidor C beneficiarse de la paridad de precios y con ello perjudicar la optimización del RevPAR?

Paridad de Precios y Costes de Intermediación

Sirva este artículo como respuesta a algunas preguntas hechas por algunos hoteleros acerca de los costes de intermediación, mas cuando Booking.com aporta en muchos casos mas del 60% de las ventas.

No soy excesivamente partidario de la paridad de precios por parte de un hotel en los diferentes canales de distribución. Entre otras cosas por que los propios canales de distribución no son todos iguales, ni aplican paridad de costes de intermediación, ni tienen el mismo posicionamiento en todos los mercados.

El coste de intermediación, sea en forma de comisión o en forma de margen aplicado sobre el precio neto contratado, debe estar en la línea del valor aportado por el propio canal.

El valor aportado por el canal, puede y debe diferir entre cada uno de los hoteles, en base a su segmentación, y especialmente el grado de posicionamiento en el mercado (el del hotel, claro está).

Un establecimiento hotelero con un fuerte  posicionamiento de marca, como ocurre en el caso de las grandes cadenas hoteleras, ndependen de las grandes redes de agencias de viajes y los grandes distribuidores por lo que por lo general son inflexibles en cuanto a las comisiones a aplicar. Es una cuestión de “lo tomas o lo dejas” ante la cual las redes de agencias deben sucumbir, dado que es el propio cliente el que demanda dichos productos, y si el punto de venta no puede satisfacer sus exigencias, el propio cliente buscará su camino bien comprando directamente a la cadena hotelera, o bien acudiendo a otra agencia que si  disponga de dicho producto.

En el mundo Online no hay grandes diferencias, mas que las que los propios establecimientos hoteleros se marquen. La cuestión es que lo que la marca es en el mundo Offline, el posicionamiento lo es en Internet.

Un establecimiento hotelero aún sin ser una gran marca, puede lograr cierto posicionamiento en Internet, de forma que su dependencia de los grandes distribuidores Online sea relativa, o cuanto menos necesaria únicamente en aquellos mercados donde el posicionamiento online por parte del hotel sea difícil de conseguir.

En el primero de los casos, es decir en aquel donde el hotel tiene un buen posicionamiento en aquellos mercados considerados estratégicos, y en la que la dependencia de los canales de distribución online es menor, el valor de dichos canales ha de ser en buena lógica menor, y en consecuencia menor debería ser el coste de intermediación.

En el segundo de los casos, donde el posicionamiento por parte del hotel es escaso, mientras puede ocurrir que un distribuidor online para dicho segmento o mercado sí disponga de una fuerte presencia, es justificado entonces el valor del intermediario para el hotelero. Como tal, cualquier coste de intermediación, como variable que es debería ser justamente aceptado por parte del hotel.

Al final, se reduce a una cuestión de “¿Me aportan los Canales de Distribución los Clientes que yo como Hotel no puedo Lograr por mis propios medios?”

Si el coste de intermediación entiendo debería ser relativo en base al grado de posicionamiento del establecimiento en determinados mercados, el precio aplicable debería ser el que marque el mercado, no el que marque el propio canal de distribución.

Nunca he sido partidario de los modelos “merchant” (margen aplicado sobre un precio neto) de los cuales sabemos ganan mas con  la intermediación que los propios establecimientos hoteleros prestando el servicio. La razón principal es por que considero que el hotel debe ejercer un control de su posicionamiento y en consecuencia del precio final al que se venden sus habitaciones.

El único regulador del precio de venta, junto con el olfato del hotelero es el propio mercado, y nunca debería ser el canal de distribución el que para lograr mayores ingresos encareciera el precio del establecimiento.

De todos modos, este es el precio que el hotelero tiene que pagar por no disponer de ese posicionamiento que hoy por hoy tienen algunos (no todos) los canales de distribución online. Claro está que esta actitud mostrada por algunos intermediarios online es el “pan para hoy, y hambre para mañana” en la medida en que cada vez hay mas establecimientos que están tomando las riendas de su distribución, de su precio de venta y su posicionamiento. Ya sabemos de algún intermediario que está pasando por verdaderos problemas por sobrevivir.

Al final la tesitura ante la que se encuentra el Hotelero es:

  1. Invertir en Posicionamiento.
  2. Pagar Comisiones para Siempre.

Cada vez hay may establecimientos que apuestan por la promera, doy fe de ello.

¿Cómo repercutir el coste de intermediación al propio intermediario? Dejando que sea el mercado el que regule sus márgenes.

Decidiendo si hay que aplicar paridad de precios o no

La falta de orientación al cliente nos lleva a desarrollar poco efectivas estrategias, no solo en cuanto a precio, sino también en comunicación. Una práctica común en tales casos es la aplicación de paridad de precios en los canales de distribución. Este hecho no ha pasado por alto.

El hotelero ha sido adiestrado y convencido de la importancia de aplicar paridad de precios, incluso ha llegado al convencimiento de que la clave del Revenue Management reside precisamente en ello, donde estriba la verdadera dificultad.

Ello es síntoma de Orientación al Canal, mas que al propio Cliente.

He llegado a la conclusión de que la verdadera dificultad no estriba en mantener la paridad, sino en conocer al cliente y aplicar políticas de precios adecuadas a cada uno de ellos.

La paridad de precios aplicada de forma unilateral en todos los portales de viajes, en realidad no hace otra cosa que equiparar al mismo nivel a todos ellos, elevando a niveles superiores de competitividad a quienes tienen menor capacidad de generar negocio.

 

De igual modo, siendo los hoteles únicos e irrepetibles, y ofreciendo los mismos precios en cada uno de los canales de distribución, implica ceder el factor diferencial al canal de distribución que mediante sus algoritmos, ordenaciones, acuerdos, comisiones y mas, influirán en mayor o menor medida en las cifras de producción del hotel.

Hay que recordar una cosa, el canal de distribución quiere vender, y a los efectos, le da igual vender uno u otro hotel mientras sean ellos quienes hagan la venta. Los objetivos del canal de distribución no son los mismos que los de un hotel.

La Paridad de Precios en los Canales de Distribución

La decisión de aplicar o no paridad de precios entre varios o todos los canales de distribución es algo que debe ser analizado previamente en base a diferentes criterios. Las consecuencias, es verdad que pueden llegar a ser desastrosas, en base al impacto que determinados canales puedan suponer sobre el share general de ventas de un establecimiento hotelero.

No se puede ni debe generalizar sobre el hecho de si una política es mejor que otra, y cada hotel debe decidir en base al conocimiento extraido de las diferentes fuentes de información, los hábitos de compra de los diferentes tipos de cliente y el grado de dependencia de cada uno de los canales de distribución para lograr buenos resultados.

La aplicación de Paridad de Precios de forma unilateral entre los diferentes canales de distribución, es en cualquier caso, un error y signo inequívoco de una mala aplicación del Revenue Management.

Esta afirmación, que sin duda es polémica en sí misma, es fruto de las respuestas a una serie de reflexiones:

No todos los clientes son iguales, ni responden de la misma forma ante las propuestas, ni reservan con la misma antelación.
Todas las personas con intención de viajar a una ciudad en unas fechas determinadas y que coinciden con un evento, viajan necesariamente con motivo del evento.
En realidad, la respuesta se encuentra en la propia definición de lo que es un Canal de Distribución. Si realizaramos una encuesta sobre ello, sin duda la gran mayoría de los establecimientos nos dirían algo como “el medio que tengo a mi alcance para llegar a mis clientes”, cuando la verdad es que el Canal de Distribución es El Medio Elegido por el Cliente para llegar a un Hotel.

Teniendo en cuenta que es EL CLIENTE quien decide, y lo hace en base obedeciendo a determinados impulsos, preferencias, propuestas, o incluso acciones de marketing o aspectos socio-demográficos, podemos fácilmente deducir que los clientes que utilizan los diferentes canales de distribución son diferentes, aunque claro, algunos clientes o tipos de cliente (pero no todos) pueden compartirse.

El propio desconocimiento del cliente induce a deducir que el precio determina la decisión de venta de un cliente, en el momento y forma. La realidad es que el precio no es el único factor, y seguro que en la mente del cliente hay varias cuestiones que son valoradas en el momento de comprar.

Del mimo modo, al no conocer al cliente en profundidad y sus necesidades, tampoco sabemos si alguno de los que están pagando 200 o 300 € por una habitación, hubieran estado dispuestos a pagar 500 o 600 € por la misma habitación.

La paridad de precios aplicada de forma unilateral en todos los portales de viajes, en realidad no hace otra cosa que equiparar al mismo nivel a todos ellos, elevando a niveles superiores de competitividad a quienes tienen menor capacidad de generar negocio.

La verdad es que no hay reglas sobre esto, a pesar de las amenazas que pueda sufrir un hotel por parte de los distribuidores al no aplicar paridad de precios, por lo tanto la decisión ha de ser tomada fríamente y analizando las consecuencias.

Nuestro consejo en este sentido es:

Conocer a los clientes, y saber que tipos de cliente recibimos de cada canal de distribución.
Detectar las pautas, pick-ups y comportamiento en cada uno de ellos, en lugar de hacerlo de forma global.
Ver patrones comunes entre los canales de distribución, ya que entre algunos de ellos si va a ser necesario aplicar paridad.
Aplicar estrategias de precio y políticas tarifarias, en base a dicho comportamiento en forma de descuentos por compra anticipada, restricciones, suplementos por corta estancia, políticas de cancelación, paquetes,o incluso por determinados tipos de habitación o regímenes alimentarios, etc.
Es laborioso pero la clave reside en conocer al cliente, y al cliente no se le conoce a través de un documento Excel. Además, conociendo a nuestros clientes y obrando en consecuencia es con total certeza una garantía de que podremos conseguir un mayor número de clientes idénticos a ellos pero que por determinadas circunstancias van a alojarse a nuestros competidores.

A veces es necesario llevar el Revenue Management unos pasos más allá