Los conflictos entre el Revenue Management y el CRM

La razon de ser del Revenue Manager es maximizar los ingresos y, en última instancia, obtener beneficios a través de la mejora de las ventas, y como tal tiene que establecer los precios correctos para vender la cantidad máxima de habitaciones al precio más alto que el cliente está dispuesto a pagar. Esto se hace aumentando la eficiencia operativa y la gestión efectiva de tres áreas principales: precios, control de inventario y mix de clientes o segmento de mercado.  ...  seguir leyendo

El Revenue Management y la Retención del Cliente

El Revenue Management de hoy, debe tomar en cuenta una serie de factores no sólo de atracción de clientes, sino también la retención de estos, su fidelidad, debe estar bien explícita en sus acciones y programas, por lo que debe ir mucho más allá de una simple búsqueda de facilidades económicas y financieras para los clientes. En sus estudios, deben incluirse análisis profundos de las áreas y demás funciones del hotel o empresa, en busca de acercarnos con mayor precisión a la realidad interna y asociarla con las necesidades reales del mercado y sus clientes.

En una serie de artículos anteriores, he intentado dar una visión de las implicaciones y necesidades del revenue Management en estos tiempos y su importancia, arribando hasta el punto clave de la cuestión, al presentar la cadena calidad (experiencia)-satisfacción (sentimiento)-fidelidad. Si el objetivo de un hotel es realizar una campaña para atraer turistas y recoger beneficios económicos a corto plazo, o de una vez, quizás esto que hablamos, no sirva mucho.

Si seguimos profundizando, seguiremos encontrando elementos que nos ayudarán a conformar una más completa referencia para el análisis y posterior toma de decisiones que nos acerque, aún más, a la realización exitosa de estos aspectos. Precisamente, alrededor de ellos, se encuentra la desembocadura del río que significa el trabajo en un hotel u empresa dentro de la esfera turística.

Si encausamos su recorrido, se reducirán las pérdidas de su paso, aumentará el flujo su intensidad y se engrosaran las salidas, lo que en definitiva conducirá a la felicidad de todos los implicados en cada proceso, clientes internos, externos, gerencia, dueños, y todo el entorno, incluyendo a la sociedad.

Para que el fruto de nuestro deseo se cumpla y esa desembocadura sea lo suficientemente beneficiosa en el tiempo, es necesario retener al cliente y obtener su preferencia y fidelidad a nuestra marca. Ese, es el sentido de cualquier empresa inmiscuida en un proceso productivo o de servicios. Esto lleva consigo todo el trabajo que se inició desde que se sentaron los objetivos y se trazó la estrategia, desde que se estudiaron los entornos, se diseñaron los procesos, se reclutó al personal, etc. Pero a medida que arrancó la consecución de objetivos, también se empezaron a revisar cada uno de los set points o referencias del proceso, pues durante el mismo se presentan variaciones en cada uno de los entornos y sus influyentes. El hombre, como participante principal en todo esto, debe ser seguido y estudiado y así mismo los factores que intervienen en sus comportamientos.

Si revisamos cuanto se ha escrito sobre la retención del cliente y los factores que influyen en ella, nos daremos cuenta que prácticamente todas, se han enfocado a partir del punto de vista del cliente y esto es lógicamente a partir de la percepción de esta retención, como la propensión de los clientes para quedarse con sus dadores de servicios y su visión de factor conductual.

De cuanta teoría se ha escrito del tema, podríamos enumerar algunos de los factores que en multitud de modelos y teorías, han sido incluidos, para explicar de alguna forma, este comportamiento. Estos factores han sido tomados de una sumatoria de 4 modelos seleccionados: Modelo del compromiso de relación (Sharma y Patterson 1999), Acercamiento holístico (Ranaweera y Prabhu 2003), Modo de conversión (Richard 1996) y el acercamiento holístico de Ranaweera y Neely (2003).

Estos factores son:

  • Confianza
  • Calidad del servicio
  • Efectividad de la comunicación
  • Satisfacción del cliente
  • Barreras de elección percibidas (costo)
  • Nivel de participación
  • Atracción de las alternativas
  • El grado de ambivalencia
  • El precio
  • La inercia
  • La indiferencia del cliente

Después de leer y releer con detenimiento estos factores descritos, no resultaría muy difícil observar como a partir de ellos, se debería enfocar el trabajo de Revenue Management y sus estrategias y programas en un hotel…

Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles (2ª parte)

El estancamiento trae consigo, también, un estiaje de la inversión en hoteles. Cuando la economía transita al vacío, los hoteles tienden a contraer el capital de nuevos proyectos y reformas. Así mismo, cae el atractivo para los inversores…

¿Qué hacer para revertir esta situación, obtener suficientes ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores?

Muchas empresas hoteleras ya han ajustado sus costos fijos, entregando la propiedad de la infraestructura hotelera a terceros y subcontratando parte la gestión de los hoteles. Otros están en un punto del ciclo, en el que acaban de concluir la renegociación de sus licencias o la renovación de sus infraestructuras, a fin de mantener los niveles de calidad.

En momentos de bajos niveles de ocupación, las tasas son el medio más efectivo en que deben apoyarse los hoteles, siempre y cuando estas, se utilicen inteligentemente. Una tasa expuesta directamente, en franco descenso, soporta el riesgo de efectos irreversibles sobre el valor percibido en hoteles de alta categoría, lo que hace difícil recuperar su posición inicial al momento de normalización o buenos tiempos.

La disminución de las tasas, son realmente necesarias en estos tiempos, aunque deben ser bien específicas y diferenciadas y mucho más apropiadas si son las contratadas, en vez de aquellas que son públicas. Esto reducirá efectivamente el daño que podría causarle al valor de la marca y su posicionamiento en el mercado, además de no alentar a una guerra de precios.

La tasa pública, debe ser utilizada con inteligencia por los hoteles, actuando con agresividad y antelación,  a fin de garantizar, al menos, las reservas, y sólo utilizar las promociones de última hora, en el momento que sea necesario. Se debe optimizar el RevPar,  gestionandolo adecuadamente, por su Average Room Rate (ARR) y no centrándose únicamente en la ocupación,  aceptando la inevitable disminución de ésta, al menos, en un corto plazo.

Hace años, los hoteles no tuvieron en cuenta el lógico efecto de los precios sobre los ingresos e intentaron, sin éxito, utilizar el ARR para aumentar los niveles de ocupación. Esto redujo, inevitablemente, el RevPar y por ende las ganancias.

La diferenciación, es otro de los aspectos fundamentales a tener en cuenta por  los hoteles, a la hora de fijar sus precios e impulsar el ARR. Las tasas diferenciadas, están dirigidas a clientes con necesidades y requisitos específicos hacia determinadas opciones y condiciones particulares, en ellas se incluyen las promociones.

Hay que tener bien en cuenta, que no es suficiente diseñar y utilizar un buen Revenue Management, para optimizar determinados modelos de  establecimiento y fijación de precios. Se necesita, además, dotarlos de suficientes normas en orden a cumplir y garantizar una explicativa, diáfana y entendible, oferta de precios al cliente.

El revenue Management es, tan sólo, una herramienta de la estrategia de precios orientada al cliente. En ella se establecen una serie de normas y marcos en busca de optimizar el revenue, que parte del diseño de la estrategia general con los objetivos de la empresa u hotel

Los elementos que componen las Experiencias en los Hoteles

El tema de las Experiencias se repite día a día en los manuales de Marketing Hotelero.  La estancia en un hotel cada vez más va orientada a ofrecer experiencias al cliente, al margen de una estancia placentera, que también es en sí misma una experiencia. Sin embargo determinar la experiencia asociada a cada producto y a cada cliente no es tarea fácil.

¿Qué es una experiencia? Pues eso, momentos especiales que existen en la mente del cliente, antes, durante y después de su viaje.

Tales momentos especiales que son la expectativa de nuestros clientes, no solo debemos esforzarnos en cumplirlos, sino excederlos si aspiramos a que nuestros precios medios se incrementen año a año.

Pero en cualquier caso no pensemos que la experiencia en sí misma viene vinculada al propio alojamiento, y a la restauración o al servicio. Toda interacción con el cliente, compone la experiencia propiamente dicha, desde nuestra comunicación visual, nuestra forma de contestar el teléfono y responder los correos electrónicos, nuestra página web, los uniformes del personal y la sonrisa con la que le recibimos a la llegada. Todos son elementos que a veces, no les prestamos la importancia que les corresponde y componen en su conjunto la experiencia del cliente.

Recordemos que la experiencia que ofrezcamos a nuestro cliente, no está únicamente vinculada a la arquitectura del establecimiento, su decoración y el mobiliario, sino que muchos otros aspectos de esencia y presencia, son los que componen junto a todo lo demás, la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes y por la que está pagando. Por ello, destacaba en un artículo anterior, que hay que poner en valor el marketing en la propia operativa de nuestro establecimiento y la importancia del Liderazgo y la gestión de los Recursos Humanos como componente esencial de la experiencia.

La búsqueda de experiencias le motivan por un destino o un hotel en sí. A lo largo del viaje, las vivencias se transforman en experiencias, que pueden estar en la línea de las expectativas o no, y a posteriori, las experiencias y lo que el cliente transmita de ellas, determinarán la reputación del hotel o del propio destino turístico.

Uno puede pensar que las experiencias van asociadas a un standard de producto, generalmente de nivel alto, o a clientes de un estilo de vida, especial. Cosas muy alejadas de la realidad.

Pueden haber, y de hecho las hay, experiencias asociadas a hoteles económicos, como bien pueden ser las basadas en su ubicación, y del mismo modo experiencias únicas para un padre de familia modesta como yo.

Alojarse en un hotel en pleno centro, o junto a una de las principales atracciones turísticas de la ciudad, puede ser una experiencia, y como tal, debe ser uno de los puntos fuertes del marketing de ese hotel, independientemente de su categoría, juntamente con todos los elementos de los que comentaba mas arriba.

De todos modos, hay que ser realistas, que una experiencia es una magnífica experiencia cuando por vivirla, el cliente excluye expresamente al resto de nuestros competidores. Los hoteles que son capaces de ofrecer estas experiencias, a veces son el motivo principal del viaje, por encima del destino turístico. Claro que esto únicamente ocurre en destinos no de primer nivel internacional y en hoteles sumamente exclusivos y diferenciados. Por ejemplo, una de mis mejores experiencias personales las recuerdo en un hotel en medio del desierto de Arizona, donde el producto hotelero está por encima del destino. ¿como se llama la localidad donde está Marina d’Or? mucha gente seguramente ha tenido que pararse a pensar la respuesta.

Sin embargo, en ciudades de primer orden la experiencia principal la ofrece el propio destino y la experiencia ofrecida por un hotel es un complemento a la misma, por muy bueno o especial que éste sea.

Debemos ser conscientes de ello, al diseñar nuestras estrategias de comunicación. ¿Somos la razón de ser de nuestro destino?, es decir ¿existiría el destino si no estuviéramos nosotros?. ¿En qué medida hacemos que nuestro destino sea un destino mejor? y la experiencia individual a nuestros clientes: ¿Qué podemos ofrecer a nuestros clientes para que su estancia sea única, especial e inolvidable?

Después pongamos un precio a esa experiencia, contrastémoslo con el de nuestra competencia, y dejemos que la ley de la oferta y la demanda haga el resto, con permiso del Revenue Manager.

La Necesidad de Redefinir el papel del Revenue Manager

Reconocer el Revenue Management, como uno de los aspectos más importantes de la estrategia general de nuestro hotel, es el primero de los pasos que debemos dar sea cual sea lo que queramos de nuestro negocio.

Como tal, todas las decisiones vinculadas con la estrategia general, deben estar emparejadas con el conocimiento, que se tiene de la competencia, mercado y clientes, y deben estar en completa armonía y concordancia con el prestigio, reputación e imagen que en buena lid, haya ganado nuestra marca.

De estas políticas se desprenden, entre tantas otras cosas, la percepción, estimación y expectativas del cliente, quien en su abstracta comparación experiencial, rememora historias pasadas y elabora un esquema sensorial relativo al valor de nuestro hotel. El resultado, sería su grado de satisfacción, que se despejaría de ese análisis, el que en dependencia, podría ser distorsionado o acertado y en consecuencia, satisfacción positiva o negativa. Es por esto que la compatibilidad con la marca es otro de los factores a tener en cuenta a la hora de fijar los precios.

En todo intento de reposicionar nuestro hotel para aspirar a algo mas, es determinante la definición de aquellos clientes, que aún hoy, se mantienen fieles a nuestra marca y que en su inconsciente, esperan un mal paso nuestro, para despedirse. Es por tanto, sumamente importante, dedicarle el tiempo y constancia necesarios a estas funciones, que cargan sobre su peso, mucho, de la definición de nuestros negocios.

Tal y como explicamos, el Revenue hoy, por sí solo no llega a ninguna parte, es que de por sí, no sería Revenue Management, sino se hiciera acompañar. Hablar de Revenue Management , es hablar de CRM y fusionarlos (CCRM), es hablar de Marketing, de Management y de la gestión de los tiempos de respuesta,  los tiempos del cliente, los tiempos de la pura comunicación, la conversación que implican los servicios orientados, cara a cara al cliente, bebiendo de sus fuentes y alimentándonos de sus necesidades y deseos.

Por esto me pongo furioso cuando un Revenue Manager me habla únicamente de precios, sin tener en cuenta aspectos de Marketing y Fidelización, Segmentación de Demanda, y Satisfacción de Expectativas de clientes. Es en ello lo que distingue un autentico Revenue Manager de un “Webero” que se auto-etiqueta como Revenue Manager, a veces por criterios ajenos a la propia voluntad.

Para llevar y montar un efectivo sistema de Revenue Management, es necesario enlazar nuestro espectro de productos y servicios contra las necesidades identificadas para dar servicio al mercado escogido y hacerlos coincidir, adecuándolos, modificándolos, reconstruyéndolos o creándolos, haciendo una base diferenciada.

Es fundamental llevar a cabo una investigación pormenorizada del cliente donde se pueda reconocer, medir , valorar e interpretar su comportamiento, deseos y actitudes, en busca de ventajas competitivas y aportación de valor para el mismo y que nos lleve excelentemente al diseño del precio que valoraría y que satisfaga, al menos racionalmente, su compra.

El papel del revenue en la diferenciación, tan necesaria para los hoteles en el sentido de ser la elección del cliente y de su fidelidad a la marca, es protagónico. De nada valen los mejores diseños y profesionalidad del servicio y la alta calidad “estructural” del producto, si vienen emparentados con una pésima política de precios que distorsiona el valor de la marca.

Es imprescindible el conocimiento a profundidad del comportamiento de compra del cliente, algo que traspasa la racionalidad, aunque son tiempos donde el actuar del cliente, se vuelve un tanto conservador y tiende más al comportamiento tradicional, pero con cierta dosis de liberación, el conocimiento y las armas de su poder.

Ahora, tiene un sinfín de opciones similares y podrá esperar por el mejor postor. La caza de la mejor oferta que se adecue a sus expectativas, en correspondencia a la relación calidad/ precio.

La base del comportamiento, parte del reconocimiento de la necesidad y la valoración de atributos, la selección de la opción, la compra y la postcompra, donde se reafirma en diferente grado o se cambia, el comportamiento. De aquí su conducta se extiende y podría perderse a nuestra vista, sino somos capaces de traerlos a la realidad, con la propuesta adecuada y efectiva

Elegir entre la orientación al Cliente o vincularse al Intermediario

Si preguntaramos uno a uno, todos los hoteles responderían que como tales su orientación primordial es el cliente. No obstante, vemos cosas que hacen poner en duda dicha afirmación.

A la pregunta “¿Que es un Canal de Distribución?” probablemente la respuesta al unísono será: aquellos por los cuales hago llegar mi producto al cliente. En lugar de la forma que cada cliente determina la forma de llegar al hotel de su elección.

A la pregunta “¿Es necesario aplicar la paridad de precios?” Muy probablemente todos los hoteles dirán que no solo es necesario, sino imprescindible sin pararse a pensar que la paridad de precios beneficia únicamente a los canales de distribución, y la paridad tarifaria es fruto de la visión incorrecta de canal de distribución del párrafo anterior. ¿acaso es ilegal no mantener paridad de precios?

No podemos asumir que todos los clientes son iguales, no todos los clientes obedecen a los mismos impulsos, ni reaccionan igual ante determinadas acciones. =&0=&Ello lleva a muchos hoteles a cometer terribles errores no solo en su Marketing y en su Comunicación sino también en su actividad Comercial y la Contratación.

La verdadera orientación al cliente estriba en asumir que cada cliente es distinto, y en mantener una voluntad clara de conocer las verdaderas necesidades de cada uno de ellos para evolucionar nuestro producto, su precio y la forma de hacérselo llegar, en forma de propuestas individuales a cada uno de ellos, independientemente del canal de distribución utilizado por cada uno de ellos.

No podemos engañarnos a nosotros mismos pensando que la orientación al cliente de nuestro hotel, es en realidad la orientación hacia el canal de distribución,  o una orientación hacia nuestro producto que nos hace salir al mercado con unos precios nada acordes con lo que nuestros clientes potenciales están dispuestos a pagar por él.

Claro está que desconocer a nuestro cliente nos lleva a confundir al cliente con el canal de distribución en sí mismo. Hecho que ocurre con demasiada frecuencia.

Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles

La industria hotelera entró en fase de desaceleración hace ya unos años y con esto se han acrecentado las dificultades económicas y la caída de la confianza de los consumidores.

Las tasas de ocupación hay que pelearlas a diario y  así deberemos continuar haciéndolo si no somos capaces de gestionarlo con sabiduría, debido a la alta elasticidad del gasto del turismo y los viajes de negocios y a la significativa reducción de las rutas que ofrecen las líneas aéreas, además del aumento de la capacidad hotelera acontecida en los últimos años.

En tiempos difíciles, los hoteleros percibimos un estancamiento en los porcentajes de ocupación , entre muchos otros indicadores, por lo que se hace necesario la utilización de nuevas estrategias de Revenue Management para detener la caída de los ingresos o en RevPar.

¿Cómo maximizar los ingresos y las ganancias?

Lo primero es dejar de pensar como antaño. Escudriñar, analizar, estudiar, descubrir nuevos enfoques para el establecimiento de los precios, centrados y orientados abierta y diáfanamente, en el cliente.

Comenzaremos hablando de los programas para lograr y afianzar los clientes que tenemos.

Los programas de fidelización, han de ser re-evaluados y ajustados para maximizar la lealtad de los clientes existentes, en momentos en los que está a prueba la marca de su hotel, buscando la mejor relación de oferta calidad / precio.

Si su hotel no es el más barato en el mercado, es este el mejor momento para poner a prueba la efectividad de sus programas de fidelidad de los clientes con todo lo que ello implica, tal como comentaba hace unos dias.

La mayoría de las veces, los programas de fidelización en hoteles, no son del primer orden de fortaleza,  para mantener los dos más importantes segmentos de clientes:

  • viajeros frecuentes, aquellos que viajan más de un mes por año
  • viajeros de alto potencial, aquellos con el mayor crecimiento de la tasa de habitación/noche

Estos dos segmentos tienden a acumular múltiples tarjetas de fidelidad de diferentes cadenas hoteleras.

Algunas investigaciones, llevadas a cabo por varias cadenas de hoteles, a los clientes en cuanto a lealtad, muestran que muchos de los planes no suelen ofrecer un nivel de descuento acorde o no llevan actualizaciones para estas categorías, de forma tal que existe un desconocimiento o no existe una clara comunicación, de los beneficios de estos programas.

No hay dudas que las recompensas y las normas de redención de los programas de lealtad, debido a la gran cantidad de habitaciones/noche que aportan, deben establecerse con el mismo nivel de seriedad, análisis y precisión, que el resto de las tarifas, mediante testing de la voluntad de permanencia  de los clientes, a determinados estímulos, entre otros tantos estudios posibles.

El Perfil del cliente, nos proporciona también una valiosa fuente de información para desarrollar aún más la lealtad a través de paquetes / grupos.

Si la oferta de bienes o servicios son agrupados de manera adecuada, incluyendo Food & Beverage, servicios de entretenimiento en habitaciones, colocación de determinados elementos y otros servicios , diversión, espectáculos y entretenimiento en general, incluso excursiones, etc, los beneficios  pueden lograrse tanto para el cliente como para el hotel, en franca ganancia para todos.

En este período, el éxito estará determinado por la capacidad de los hoteles de definir a corto plazo, el mejoramiento de los precios. La tasa de diferenciación, la adaptación de programas de lealtad, el diseño inteligente de paquetes para la venta, podrían ser algunas de las piezas claves para el éxito del management en estos tiempos

La necesidad de Fidelizar de forma Sostenible en los Hoteles, y donde reside dicha Fidelidad

No, no hablaré de programas de puntos, ni de descuentos, ni tarjetas de fidelización. Más bien de todo lo contrario.

Cuando analizamos los datos de producción de un hotel, alimentamos nuestra necesidad de reposicionar nuestro hotel, y la necesidad de fidelizar a nuestros clientes para no tener que pagar tantas comisiones.

El estudio y aplicación de programas de fidelidad de clientes, se hace cada vez más importante para los hoteles en un mundo hiper-competitivo, y dominado por la intermediación. El problema es que en la mayoría de hoteles cuando se habla de estimular la fidelidad se hace a base de descuentos o valores añadidos sin coste adicional para el cliente, primando la repetición pero sin generar ningún estímulo empático, que es donde reside la verdadera fidelidad. Es más, muchas veces terminamos ofreciendo dichos descuentos a muchos clientes que no tienen ningún interés en volver a visitarnos, por lo que el coste de oportunidad en estos casos es significativamente alto.

Vale la pena dedicar unos minutos a pensar:

  1. ¿Qué es lo que realmente fideliza a mis clientes?

  2. ¿De qué depende su grado de fidelidad?

  3. ¿Que probabilidades hay de que esa fidelidad se desvanezca?

Entonces, sin necesidad de que yo ni nadie responda a esas preguntas, nos daremos cuenta de que realmente, algo no estamos haciendo bien.

La necesidad de aplicación de una estrategia basada en la fidelidad, requiere la puesta a punto y actualización del hotel a las tendencias del mercado y la competencia, así como la tecnología y lo más importante, el pensamiento liberado y poderoso del cliente, quien en definitiva marca el ritmo de cumplimiento de nuestros objetivos.

Para esto se hace imprescindible un cambio de mentalidad, si aún seguimos entonados en programas y filosofías arcaicas basadas en estimular la fidelidad a base de descuentos y regalías.

Esto es lo que entiendo por Innovación, y es lo que pide el momento actual, junto con una revolución en los modelos de gestión. Ello significa, consistencia en el cambio, a merced de los acontecimientos del entorno, monitoreo de acontecimientos e inclinaciones y un gran poder de anticipación a las necesidades, gustos y expectativas de nuestros “deseados” clientes.

Para llevar a cabo una estrategia basada en la fidelidad se necesita, ante todo, fijar un objetivo hacia donde dirigir nuestras acciones y ese punto de referencia debe representar la creación de valor hacia el cliente. Me refiero a ¿a quién? ¿para qué? ¿cómo? ¿cuando? y ¿dónde? de mis preguntas anteriores.

De aquí se desprenden una serie de pasos que van desde una redefinición del cliente, que incluye una nueva segmentación de mercado, conocimiento del cliente, etc y que juega estrechamente con las herramientas de CRM y micro-segmentación, hasta la revisión y análisis del capital humano, reeducación y capacitación en la filosofía y las técnicas del marketing interno y el rediseño de programas de incentivo, en conjunción con las actividades de Revenue Management.

Sí es bueno tener grandes presupuestos pero es más importante tener claridad e ideas para activar la estrategia de manera sólida, lo cual no necesariamente tiene que ser una gran inversión aunque consideremos todos los ángulos.

Es entendido que una, por no decir la más, importante condición para alcanzar mayores y mantenidos resultados en el tiempo, es alcanzar la fidelidad de la clientela y es además, proporcionar un valor de excelencia, una probada manera de llegar a la satisfacción del cliente y de ahí a una sostenida fidelidad.

En un sector como el nuestro, donde la competencia es férrea, el tema de la fidelidad del cliente es mucho más importante en lo que respecta al crecimiento del hotel y su obtención de beneficios inmediatos. Debido a las características propias del mercado turístico, el mantenimiento de la cuota de mercado como focus estratégico, se hace mucho más importante, en este momento, que su aumento a corto plazo. Es debido a ello que, cobra más relevancia,  la integración de la materia fidelidad a la estrategia fundamental de la empresa.

El éxito de una estrategia de este tipo, se da cuando se logra integrar a las diferentes áreas para ejecutarla: es decir integrando el Marketing con Ventas, Revenue Management, Guest Relations, Operaciones, Alimentos y Bebidas, Administración, etc… Significa que logramos alinear el tiempo y la forma… cada momento debe ser integrado en el momento adecuado.

La fidelidad, vista como un objetivo estratégico, genera mayor fidelidad.

Aprovechar la fidelidad de esos clientes, la verdadera, no la que depende de un descuento o un regalo, es algo que en sí mismo, resulta uno de los mayores activos de un hotel, una campaña de marketing que funciona por si sola, de forma automática, sin inversiones, y con resultados altamente efectivos.

Los clientes que profesan una fidelidad a nuestra marca, generan acciones en nuestro favor y muestran un comportamiento que a la postre, crea valor y disminuyen los costos. En esa libre actuación, suelen repetir sus compras  e instituyen y utilizan nuevos servicios de nuestra empresa u hotel.

En muchos casos, estos clientes de probada fidelidad, suelen servir de asesores, de marketers de nuestros productos y servicios y muestran una profunda resistencia a las ofertas y las tentaciones que la competencia pone a su alcance.

La fidelidad verdadera también desmotiva al cliente de la búsqueda de nuevas alternativas para su alojamiento.

Un cliente satisfecho, que se haya convertido en fiel a nuestros servicios, producto y procedimientos, se siente cuidado, seguro y cumplido con nosotros, por lo que guardamos altas probabilidades de continuar con su visita en el tiempo, pasando el precio a un segundo plano.

Al percibir que adquieren beneficios con el consumo de nuestra marca y recibir un tratamiento especial, se les congela ese sentimiento y necesidad de búsqueda, pues saben lo que recibirán de nuestro servicio y se abren a experimentar esa satisfacción.

Pero, quizás la clave para llevar un adecuado programa de fidelización dentro de nuestra estrategia, está en la fidelización de los clientes internos, es decir, nuestro equipo humano.

Son estos, quienes llevan a cabo cada una de nuestras promesas hacia los clientes externos, quienes ejecutan nuestros planes, quienes se interrelacionan con ellos, en fin los partícipes, centro y mediadores, de cada una de las interacciones que tienen a lugar en nuestra empresa u hotel con cada uno de los clientes.

La percepción del cliente acerca de la calidad del servicio, en gran manera, viene y se desarrolla de esta relación. Es por tanto el primer centro de atención para el logro de la fidelidad de nuestros clientes. El “cuidado” que le tengamos al capital humano, su capacitación y educación en la filosofía empresarial, así como la apertura de canales de comunicación y participación de ellos con la “estructura”, es determinante para el logro de la estrategia.