La gestión por objetivos, también conocida como MBO, es un marco de concepto de gestión popularizado por consultores de gestión en función de la necesidad de gestionar el negocio en función de sus necesidades y objetivos.
Dicho de otra forma, es el proceso de definir los principales objetivos de la empresa y usarlos para determinar los objetivos de los empleados.
El mundo turistico tanto a nivel hotelero, como la restauracion o los campos de golf, que se basan fundamentalmente en Objetivos en el tiempo, y el seguimiento de los resultados, bien sean cuantitativos o cualitativos, mediante los correspondientes forecasts, no deja de ser un claro ejemplo donde explayarse en un modelo de gestion por objetivos.
Los procesos de MBO están destinados a identificar los objetivos principales de un empleado, luego calificados con aportes grupales. Esto ayuda a todos los colaboradores de la empresa a ver sus logros en relación con las principales prioridades de la empresa a medida que realizan sus tareas, lo que refuerza la alineación entre la actividad y el resultado, lo que aumenta drásticamente la productividad.
Pero Cuidado, el management por objetivos no está siempre ligado a un plan de incentivos economicos.
Aunque MBO está destinado a ayudar a definir y administrar un conjunto de objetivos, los objetivos en sí mismos serán al menos un poco diferentes para cada empresa. Permite a las empresas expresar su individualidad, así como sus principales prioridades y, lo que es más importante, ejecutarlas.
Los objetivos son esenciales para garantizar que todos los colaboradores pasen su tiempo en el trabajo de manera productiva y trabajen para lograr un resultado concertado.
Sin embargo, existe una constelación de problemas que paralizan los sistemas de evaluación del desempeño: los responsables de departamento a veces se ven obligados a comprometerse con objetivos que no creen que sean realistas.
Una obsesión con la objetividad y las medidas cuantitativas significa que se descuida la calidad.
Los responsables de departamento, que se sienten profundamente incómodos al calificar a las personas por su desempeño, hacen que esta tarea tan crítica sea un dolor de cabeza.
Más importante aún, las necesidades y los deseos del individuo están ausentes del sistema de medición del desempeño, dado que las personas están más profundamente motivadas por el trabajo que las motiva y las emociona al mismo tiempo que promueve las metas de la organización.
A pesar de que el concepto de dirección por objetivos (MBO) se ha convertido en este momento en una parte integral de los Modelos de Gestion, el esfuerzo típico de MBO perpetúa e intensifica la hostilidad, el resentimiento y la desconfianza entre un gerente y sus subordinados.
Obviamente, en algún lugar entre el concepto de MBO y su implementación, algo salió mal. Junto con la evaluación del desempeño, la intención es seguir la tradición de un proceso de gestión más racional. Es decir, qué personas deben hacer qué, quién debe tener un control efectivo sobre el proceso y cómo la compensación debe relacionarse directamente con el logro individual.
El proceso de MBO, en su esencia, es un esfuerzo por ser justo y razonable, para predecir el desempeño y juzgarlo con más cuidado, y presumiblemente para brindar a las personas la oportunidad de automotivarse al establecer sus propios objetivos.
La intención de clarificar las obligaciones laborales y medir el desempeño frente a las propias metas de un empleado parece bastante razonable. La preocupación de que superior y subordinado consideren los mismos asuntos al revisar el desempeño de este último es eminentemente sensata.
En este artículo, indicaré cómo creo que la gestión por objetivos, tal como se practica actualmente en la mayoría de las organizaciones, es contraproducente y sirve simplemente para aumentar la presión sobre el individuo.
Al hacerlo, no estoy rechazando la MBO o la evaluación del desempeño sin más. Más bien, planteando la pregunta básica, “¿Los objetivos de quién?”
Las cuestiones que plantearé tienen que ver en gran medida con consideraciones psicológicas y, en particular, con los supuestos sobre la motivación que subyacen a estas técnicas.
El proceso “ideal”
Debido a que la gestión por objetivos está estrechamente relacionada con la evaluación y revisión del desempeño, las consideraré juntas como una sola práctica, cuyo propósito es:
- Para medir y juzgar el desempeño
- Relacionar el desempeño individual con las metas de la organización
- Para aclarar tanto el trabajo a realizar como las expectativas de logro
- Para fomentar la creciente competencia y el crecimiento del subordinado
- Para mejorar la comunicación entre superior y subordinado
- Servir de base para los juicios sobre salario y promoción
- Para estimular la motivación del subordinado, y
- Servir como dispositivo de control e integración organizacional.
Graves problemas.
De acuerdo con el pensamiento contemporáneo, el proceso “ideal” debería proceder en cinco pasos:
- discusión individual con el superior sobre la descripción del trabajo del subordinado
- establecimiento de los objetivos de desempeño a corto plazo del empleado,
- reuniones con el superior para discutir el progreso del empleado hacia los objetivos,
- establecimiento de puntos de control para medir el progreso,
- discusión entre superior y subordinado al final de un período definido para evaluar los resultados de los esfuerzos del subordinado.
En la práctica ideal, este proceso se produce en un contexto de contactos más frecuentes, incluso cotidianos, y es independiente de la revisión salarial. Pero, en la práctica real, hay muchos problemas:
No importa cuán detallada sea la descripción del trabajo, es esencialmente estática, es decir, una serie de declaraciones.
Sin embargo, cuanto más compleja sea la tarea y más flexible deba ser un empleado en ella, menos se ajustará cualquier declaración fija de los elementos del trabajo a lo que hace esa persona. Por lo tanto, cuanto más alto asciende una persona en una organización y más variado y sutil es el trabajo, más difícil es precisar objetivos que representen más de una fracción de su esfuerzo.
Con metas y descripciones preestablecidas, se puede dar poco peso a las áreas de discreción abiertas al individuo pero que no se incorporan a la descripción del trabajo o a los objetivos.
Me refiero aquí a aquellas actividades espontáneamente creativas que un ejecutivo innovador podría elegir hacer, o a aquellas tareas que un ejecutivo responsable considera que deben realizarse. A medida que avanzamos hacia una sociedad de servicios, en la que las tareas están menos definidas pero la espontaneidad del servicio y la responsabilidad autoasumida son cruciales, esto se vuelve apremiante.
La mayoría de las descripciones de puestos se limitan a lo que los empleados hacen en su trabajo.
No toman en cuenta adecuadamente la creciente interdependencia del trabajo gerencial en las organizaciones. Esta limitación se vuelve más importante a medida que se comprende mejor el impacto de los factores sociales y organizacionales en el desempeño individual. Cuanto más dependa la eficacia de los empleados de lo que hacen otras personas, menos se puede responsabilizar a un empleado por el resultado de los esfuerzos individuales.
Si una preocupación principal en la revisión del desempeño es asesorar al subordinado, la evaluación debe considerar y tener en cuenta la situación total en la que están operando el superior y el subordinado.
Además, esto debe tener en cuenta la relación del trabajo del subordinado con otros trabajos. En el asesoramiento, gran parte de la atención se centra en ayudar al subordinado a aprender a negociar el sistema. No hay ninguna disposición en la mayoría de las revisiones y no hay lugar en los formularios de evaluación con los que estoy familiarizado para informar y registrar dicha discusión.
El establecimiento y la evolución de los objetivos se realizan en un período de tiempo demasiado breve para permitir una interacción adecuada entre los diferentes niveles de una organización.
Esto va en contra de la oportunidad de que los compañeros, tanto en la misma unidad de trabajo como en unidades complementarias, desarrollen objetivos juntos para una máxima integración. Así, tanto el establecimiento de objetivos como la evaluación del desempeño contribuyen poco al desarrollo del trabajo en equipo y al autocontrol organizacional más efectivo.
Junto con estos problemas está la dificultad que experimentan los superiores cuando realizan evaluaciones.
La razón principal por la que falla la evaluación era que a los superiores no les gusta jugar a ser Dios al emitir juicios sobre el valor de otra persona. Para hacer frente a este problema, se recomienda que una persona establezca sus propias metas, verificándolas con el superior, y que use la sesión de evaluación como un dispositivo de asesoramiento. Así, el superior se convertiría en alguien que ayuda a los subordinados a lograr sus propios objetivos en lugar de un inspector de productos deshumanizado.
Entre paréntesis, dudo mucho que el fracaso de la valoración provenga de jugar a ser Dios o de sentirse inhumano. Mi propia experiencia me lleva a creer que los gerentes experimentan su evaluación a los demás como un acto hostil y agresivo que, inconscientemente, se siente como si lastimara o destruyera a la otra persona. La situación de evaluación, por lo tanto, da lugar a sentimientos de culpa poderosos y paralizantes que hacen que sea extremadamente difícil para la mayoría de los ejecutivos criticar constructivamente a los subordinados.
Sea como fuere, cuanto más complejo y difícil es el proceso de evaluación y el establecimiento y evaluación de objetivos, más apremiante es el clamor por la objetividad.
Toda organización es un sistema social, una red de relaciones interpersonales. Una persona puede hacer un trabajo excelente según los estándares objetivos de medición, pero puede fallar miserablemente como compañero, subordinado, superior o colega. Es un algo común que muchas personas no consiguen ascender mas por motivos personales que por insuficiencia técnica.
Además, debido a que todos los subordinados son un componente de los esfuerzos de sus superiores para lograr sus propias metas, los subordinados inevitablemente serán evaluados por lo bien que trabajan con sus superiores y ayudan a estos últimos a alcanzar las metas. Un fuerte elemento subjetivo entra necesariamente en cada evaluación y experiencia de establecimiento de objetivos.
Cuanto mayor sea el énfasis puesto en la medición y la cuantificación, es más probable que se sacrifiquen los elementos sutiles y no medibles de la tarea. Por lo tanto, la calidad del desempeño pierde con frecuencia frente a la cuantificación.
Mi único Objetivo: Desarrollar en cada Resort o Campo de Golf el entorno ideal para producir resultados y generar crecimiento comercial cuantificable
