Pregunta: Cinco pájaros están posados en un árbol. Cuatro deciden saltar. ¿Cuántos pájaros quedan en el árbol?
Respuesta: Cinco, porque decidir y hacerlo, no es lo mismo.
Una y otra vez, las empresas hoteleras, y los campos de golf, que son los casos que nos ocupan, invierten grandes cantidades de tiempo y dinero en el lanzamiento de nuevas iniciativas, pero después del entusiasmo inicial, nada cambia.
El acertijo anterior resume perfectamente esta situación. Los profesionales como yo a menudo resaltan la necesidad de centrarse en los comportamientos que conducen a un cambio cultural exitoso. Las decisiones, las iniciativas y los nuevos procesos no garantizarán un cambio a menos que cambien los comportamientos en si mismos y la actitud del equipo frente a ello.
La Innovación y en consecuencia, los nuevos procesos y sistemas no crean un cambio cultural sostenible. Pero creo que es importante tener los comportamientos deseados ya en la organización para garantizar que se sostenga la introducción de un nuevo proceso. Sin ello, una vez que finaliza el lanzamiento inicial, nada cambia y todos vuelven a sus viejas costumbres.
Un ejemplo de esto con el que me he encontrado recientemente es con una Cadena Hotelera con la que trabajé cuando lanzaron un nuevo sistema CRM.
La organización invirtió mucho tiempo y recursos en el lanzamiento, pero solo alrededor del 20 % de sus empleados alguna vez usaron el sistema. Una de las razones de esto fue que el equipo al frente del proyecto no describió cómo deberia ser la actitud del equipo frente al proyecto, y cómo recompensarían a las personas por usarlo. Además, la cadena hotelra no tuvo en cuenta las consecuencias de que el personal no usara el sistema correctamente, lo que resultó en una falta de retorno de su inversión y ningún cambio en el comportamiento.
Entonces, ¿por qué no comenzamos el cambio cultural con los comportamientos y la actitud del equipo?
El mayor obstáculo con el que me he encontrado una y otra vez es la creencia arraigada de que los comportamientos son de escasa relevancia, en contraste con las cosas que se consideran importantes, como la Innovacion en si misma, las nuevas estructuras y procesos. Pero esa es una distinción falsa: los comportamientos del equipo y la actitud deben verse como cuestiones sumamente importantes.
Por ejemplo, al contratar nuevos empleados, los primeros puntos deseados son que el candidato conozca el tema y sea competente en las tareas requeridas. Sin embargo, cuando comienza a preguntar cuáles serían los factores decisivos entre dos candidatos, es probable que un empleador diga que en última instancia está buscando a alguien que sea un jugador de equipo y se lleve bien con el resto del personal (en otras palabras, ¡comportamientos!) .
Entonces, en base a esto, ¿por dónde empezamos?
En última instancia, un pequeño conjunto de comportamientos deseables no negociables es todo lo que se requiere para que ocurra un cambio significativo en los procesos. La forma más sencilla de que esto suceda es que una organización se aleje de una amplia base de conceptos que están fácilmente abiertos a la interpretación e introduzca un conjunto más pequeño de comportamientos específicos establecidos en micro-detalle, que tienen poco espacio para la alteración. Esto garantiza que todos los miembros del personal estén en la misma longitud de onda cuando se trata de cómo deben comportarse y las consecuencias de hacerlo.
Hay dos cuestiones importantes que deben tenerse en cuenta:
1. ¿Qué se va a hacer diferente y cómo se logrará? Al Innovar, o diseñar un nuevo proceso o sistema, es fundamental pensar en el futuro y en cómo desea que se vea la organización. Con base en estos resultados deseados, las organizaciones pueden delinear exactamente qué comportamientos se desean para crear dicho cambio.
2. ¿Cómo se recompensarán los nuevos comportamientos? Hay una serie de razones por las que se iniciará un cambio en los comportamientos, pero a menudo se sustentan en el nivel de refuerzo. Por ejemplo, si el comportamiento deseado es un mayor trabajo en equipo, entonces la organización necesita introducir un programa de incentivos para reflejar esto.
No es solo recompensar e incentivar lo que ayudará a mantener los comportamientos, sino también la presencia de modelos a seguir dentro de la fuerza laboral. Como líder, el ejemplo a seguir muestra a otros empleados que usted cree en lo que dice y que le apasiona el sistema. Es un caso de ‘practica lo que predicas’.
Realmente creo que los Mandos Intermedios son algunos de los líderes más importantes en una organización, junto con los directores ejecutivos. Los comportamientos de los líderes representan alrededor de una cuarta parte de cuán productivos, motivados y comprometidos son los empleados.
Entonces, para resumir, un cambio de cultura exitoso se basa en un enfoque claro en los comportamientos desde el principio, y los comportamientos deben verse como cosas a tener en cuenta y es importante modelar y recompensar los comportamientos deseados que los mantienen a flote.
Una parte importante de mi labor profesional es la Gestión y Desarrollo de las personas enseñándoles habilidades de liderazgo.
