Hay un proverbio popular en inglés que dice “llega la hora, viene el hombre: la idea de que los lÃderes correctos saldrán a la luz en tiempos de crisis está vinculada a Winston Churchill y su liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial.
El costo humanitario de COVID-19 crea temor entre los empleados y otras partes interesadas. La escala masiva del brote y su gran imprevisibilidad hacen que sea difÃcil para los ejecutivos responder. Para todos aquellos al frente de los negocios hoteleros, la hora ha llegado nuevamente, con el brote de Covid-19 amenazando millones de vidas en todo el mundo a menos que se tomen medidas rápidas y concertadas.
No hay una ruta fácil a través de la crisis. Además del problema obvio de seleccionar el camino correcto, los lÃderes también se enfrentan a la tarea monumental de tranquilizar al público y convencerlos de que sigan las decisiones del gobierno, incluso cuando se adopten medidas como el distanciamiento social, con su efecto indirecto sobre el empleo. a un gran costo personal.
Un movimiento incorrecto podrÃa erosionar la confianza y desatar disturbios que exacerban los peligros existentes. Pero queda por ver si nuestros lÃderes estarán a la altura de las circunstancias con la respuesta adecuada.
Reconocer que una empresa enfrenta una crisis es lo primero que deben hacer los directivos. Es un paso difÃcil, especialmente durante el inicio de crisis que no llegan repentinamente sino que surgen de circunstancias familiares que enmascaran su naturaleza.
Una vez que los lÃderes reconocen una crisis como tal, pueden comenzar a organizar una respuesta. Pero no pueden responder como lo harÃan en una emergencia de rutina, siguiendo los planes que se habÃan elaborado de antemano.
Durante una crisis, que se rige por la falta de familiaridad y la incertidumbre, las respuestas efectivas son en gran medida improvisadas. Pueden abarcar una amplia gama de acciones: no solo movimientos temporales (por ejemplo, instituir polÃticas de trabajo en remoto) sino también ajustes a las prácticas comerciales en curso (como la adopción de nuevas herramientas para ayudar a la colaboración), que pueden ser beneficiosas mantener incluso después de que la crisis haya pasado.
Lo que los lÃderes necesitan durante una crisis no es un plan de respuesta predefinido, sino comportamientos y mentalidades que les impedirán reaccionar exageradamente a los desarrollos de ayer y les ayudarán a mirar hacia el futuro.
Hay mucho más en las respuestas de un lÃder que sus discursos. Clic para tuitearCuando se trata de tomar medidas, el lÃder debe juzgar exactamente cuánto pueden confiar en la cooperación individual a través de la persuasión, y cuándo deben pasar a un control más estricto, dicho sea de paso, una opción que puede ser contraproducente rápidamente si no tomado con la precaución adecuada. Todo esto determinará cómo limitar el daño de una emergencia.
Sin embargo, a menudo es el contenido de los mensajes del lÃder lo que finalmente puede determinar la confianza del público. El liderazgo efectivo en crisis no puede lograrse simplemente haciendo lo correcto. Durante una crisis, los lÃderes deben renunciar a la creencia de que una respuesta de arriba hacia abajo generará estabilidad.
Los lÃderes deben fomentar la colaboración y la transparencia en la red de equipos. Una forma de hacerlo es mediante la distribución de autoridad y el intercambio de información: en otras palabras, demostrando cómo deben operar los propios equipos. En situaciones de crisis, el instinto de un lÃder podrÃa consistir en consolidar la autoridad para tomar decisiones y controlar la información, proporcionándola sobre una base estrictamente necesaria. Hacer lo contrario alentará a los equipos a seguir su ejemplo.
Otra parte crucial del papel del lÃder, especialmente en el ambiente emocional y tenso que caracteriza una crisis, es promover la seguridad psicológica para que las personas puedan discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones. Esto permite que la red de equipos tenga sentido de la situación y cómo manejarla, a través de un debate saludable.
Los lÃderes también deben asegurarse de empoderar a las personas adecuadas para tomar decisiones de respuesta a crisis en toda la red de equipos. Dado que los encargados de tomar decisiones probablemente cometerán algunos errores, deben poder aprender rápidamente y hacer correcciones sin reaccionar de forma exagerada o paralizar a la organización.
Al comienzo de una crisis, los lÃderes tendrán que nombrar a tomadores de decisiones para dirigir la respuesta a la crisis. Pero a medida que evoluciona la crisis, los nuevos lÃderes de respuesta a la crisis surgirán naturalmente en una construcción de red de equipos, y esos lÃderes de respuesta a la crisis no siempre serán altos ejecutivos.
En emergencias de rutina, la experiencia es quizás la cualidad más valiosa que aportan los lÃderes. Pero en las nuevas crisis a escala internacional, el carácter es de suma importancia. Clic para tuitearLos lÃderes deben ser capaces de unificar equipos detrás de un solo propósito y formular preguntas para que puedan investigar.
La salida a estas crisis se encuentra con mayor frecuencia en individuos bien fundamentados que poseen humildad pero no impotencia. Clic para tuitearOtra cualidad importante es el optimismo limitado o confianza combinada con el realismo. Al principio de una crisis, si los lÃderes muestran una confianza excesiva a pesar de las condiciones obviamente difÃciles, pueden perder credibilidad. Es más efectivo para los lÃderes proyectar la confianza de que la organización encontrará un camino para superar su difÃcil situación, pero también muestran que reconocen la incertidumbre de la crisis y han comenzado a lidiar con ella recopilando más información.
Por último, es vital que los lÃderes no solo demuestren empatÃa, sino que se abran a la empatÃa de los demás y se mantengan atentos a su propio bienestar. A medida que el estrés, el cansancio y la incertidumbre se acumulan durante una crisis, los lÃderes pueden descubrir que sus habilidades para procesar información, mantenerse equilibrados y ejercer buen juicio disminuyen. Tendrán una mejor oportunidad de contrarrestar las disminuciones funcionales si alientan a sus colegas a expresar su preocupación, y prestan atención a las advertencias que reciben. Invertir tiempo en su bienestar permitirá a los lÃderes mantener su eficacia durante las semanas y meses que puede acarrear una crisis.
Una crisis es cuando es más importante para los lÃderes mantener un aspecto vital de su papel: hacer una diferencia positiva en la vida de las personas. Hacer esto requiere que los lÃderes reconozcan los desafÃos personales y profesionales que los empleados y sus seres queridos experimentan durante una crisis.
La pandemia de coronavirus está probando a los lÃderes de empresas y organizaciones en todos los sectores del mundo. Sus consecuencias podrÃan durar más tiempo y presentar mayores dificultades de las que nadie anticipa. La incertidumbre prolongada es una razón más para que los lÃderes adopten las prácticas adecuadas. Aquellos que lo hagan ayudarán a establecer o reforzar comportamientos y valores que pueden apoyar a sus empresas durante esta crisis, por mucho tiempo que continúe, y prepararlos bien para el próximo desafÃo a gran escala, si es que hubiera otro.
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