Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles (2ª parte)

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Ayudo a los Propietarios de Hotel y a sus Directivos a planificar entornos de trabajo y sistemas de impulso enfocados a producir resultados y generar crecimiento comercial cuantificable

Desarrollo y alineo las mentalidades y los comportamientos para crear el entorno y la cultura de trabajo para ejecutar su estrategia comercial y llevar su marca al siguiente nivel.

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El estancamiento trae consigo, también, un estiaje de la inversión en hoteles. Cuando la economía transita al vacío, los hoteles tienden a contraer el capital de nuevos proyectos y reformas. Así mismo, cae el atractivo para los inversores…

¿Qué hacer para revertir esta situación, obtener suficientes ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores?

Muchas empresas hoteleras ya han ajustado sus costos fijos, entregando la propiedad de la infraestructura hotelera a terceros y subcontratando parte la gestión de los hoteles. Otros están en un punto del ciclo, en el que acaban de concluir la renegociación de sus licencias o la renovación de sus infraestructuras, a fin de mantener los niveles de calidad.

En momentos de bajos niveles de ocupación, las tasas son el medio más efectivo en que deben apoyarse los hoteles, siempre y cuando estas, se utilicen inteligentemente. Una tasa expuesta directamente, en franco descenso, soporta el riesgo de efectos irreversibles sobre el valor percibido en hoteles de alta categoría, lo que hace difícil recuperar su posición inicial al momento de normalización o buenos tiempos.

La disminución de las tasas, son realmente necesarias en estos tiempos, aunque deben ser bien específicas y diferenciadas y mucho más apropiadas si son las contratadas, en vez de aquellas que son públicas. Esto reducirá efectivamente el daño que podría causarle al valor de la marca y su posicionamiento en el mercado, además de no alentar a una guerra de precios.

La tasa pública, debe ser utilizada con inteligencia por los hoteles, actuando con agresividad y antelación,  a fin de garantizar, al menos, las reservas, y sólo utilizar las promociones de última hora, en el momento que sea necesario. Se debe optimizar el RevPar,  gestionandolo adecuadamente, por su Average Room Rate (ARR) y no centrándose únicamente en la ocupación,  aceptando la inevitable disminución de ésta, al menos, en un corto plazo.

Hace años, los hoteles no tuvieron en cuenta el lógico efecto de los precios sobre los ingresos e intentaron, sin éxito, utilizar el ARR para aumentar los niveles de ocupación. Esto redujo, inevitablemente, el RevPar y por ende las ganancias.

La diferenciación, es otro de los aspectos fundamentales a tener en cuenta por  los hoteles, a la hora de fijar sus precios e impulsar el ARR. Las tasas diferenciadas, están dirigidas a clientes con necesidades y requisitos específicos hacia determinadas opciones y condiciones particulares, en ellas se incluyen las promociones.

Hay que tener bien en cuenta, que no es suficiente diseñar y utilizar un buen Revenue Management, para optimizar determinados modelos de  establecimiento y fijación de precios. Se necesita, además, dotarlos de suficientes normas en orden a cumplir y garantizar una explicativa, diáfana y entendible, oferta de precios al cliente.

El revenue Management es, tan sólo, una herramienta de la estrategia de precios orientada al cliente. En ella se establecen una serie de normas y marcos en busca de optimizar el revenue, que parte del diseño de la estrategia general con los objetivos de la empresa u hotel

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