Los conflictos entre el Revenue Management y el CRM

La razon de ser del Revenue Manager es maximizar los ingresos y, en última instancia, obtener beneficios a través de la mejora de las ventas, y como tal tiene que establecer los precios correctos para vender la cantidad máxima de habitaciones al precio más alto que el cliente está dispuesto a pagar. Esto se hace aumentando la eficiencia operativa y la gestión efectiva de tres áreas principales: precios, control de inventario y mix de clientes o segmento de mercado.  ...  seguir leyendo

La competencia, tal vez no lo es tanto

Es de conocimiento público que los monopolios son armas de doble filo: si un hotel tiene la posibilidad de detentar el poder de decidir y manejar precios a su antojo, al principio puede obtener altos rendimientos por falta de alternativas. Pero a la larga, la falta de competencia terminará haciendo que se pierda el rumbo por falta de parámetros, y por otro lado el descontento de sus clientes cautivos hará que, a la primera posibilidad de cambio, se arrojen de brazos abiertos en el primero que pase cerca. Como bien dijo Kotler, “no hay fidelidad que soporte una rebaja de dos céntimos”.

Cuando se dice aquello de que “la competencia es buena”, muchos lo repiten como loros pero muy dentro de sí mismos no se lo terminan de creer, es más un dictado a seguir por mera inercia que por convicción.

¿Por qué es buena la competencia? Si hablamos de competencia sana, debemos decir que no sólo es buena, también es necesaria.

Como indicáramos al inicio de este artículo, la mejor forma de mejorar nuestro desempeño es teniendo objetivos a cumplir, y parámetros a seguir.

Aunque parezca mentira, la competencia nos lo pone fácil: cuántos hoteles fijan sus precios en base a los de sus competidores (algo que, dentro de mi punto de vista, si se hace en forma sistemática, puede hacer correr el riesgo de apalancarse). Nos mantiene alerta para tomar decisiones de cambios y estrategias, nos empuja a innovar, a optimizar tiempo y recursos, a revisar y corregir, etc.

En síntesis, nos mantiene vivos y productivos, siempre en la búsqueda continua de mejorar.

¿Y la mala competencia? Existe y existirá por mucho que hagamos, lo importante es trazar un rumbo independientemente de lo que haga el resto de nuestros (malos) competidores.

¿Cómo beneficiarse de la competencia? Estableciendo lazos, compartiendo experiencias y gestiones exitosas. Haciendo Benchmarking rodeándonos de los que consideramos los mejores en su rubro y aprendiendo de ellos, claro. Pero aportando valor para que el beneficio sea mutuo.

Compitamos, busquemos la excelencia, el resto vendrá sólo.

El uso del Big Data en Hoteles, y como utilizar los datos de forma eficaz

En realidad ningun termino ha estado tan en boca del sector hotelero, y a la vez tan poco utilizado como el Big Data. Son muchos los hoteles y cadenas hoteleras que dicen utilizar el Big Data en sus estrategias, pero son muy pocos los que realmente profundizan extrayendo informacion de los datos que manejamos a diario, y todavia menos quienes realmente sacan partido de ellos.

La verdad que siempre que escucho a profesionales del sector hablando de big data, termino agotandome.  En muchas ocasiones veo que el hotelero se queda en las capas superficiales de la informacion que maneja, sin profundizar en el dato en si mismo y las conclusiones que de el pueden sacarse.

La industria hotelera puede comenzar con Big Data, pero el volumen y la variedad de datos con los que trabajar no son poca cosa. Los clientes dejan un rastro de datos desde el momento en que hacen la reserva hasta el momento en que hacen el check out, y los hoteles están empezando a enfrentarse con la conversión de esos datos a información procesable.

Las posibilidades del Big Data son infinitas si se hacen las cosas bien y ordenadamente. Pero aquí estamos, todos los días, mientras permanecemos  sentados frente a una montaña de datos pero haciendo muy poco con ellos.  ¿O simplemente cree que es mejor dejar el big data a los grandes hoteles y cadenas? Pero entonces, ¿creemos que las grandes cadenas están haciendo mucho con esto? La verdad es que ni si quiera muchos de los grandes lo hacen.

El Big Data se trabaja mejor cuando se trabaja ordenadamente, de forma escalada y empezando con pequeños bloques de datos, para posteriormente ir añadiendo mas informacion. Si tiene una comprensión clara de cuáles son los objetivos de su hotel, puede descubrir que el big data no asusta tanto.

Además de optimizar los ingresos por habitación, los hoteles que quieren innovar se esfuerzan constantemente por maximizar los ingresos por cliente. Eso significa comprender sus características y comportamientos, y ajustar las propuestas de valor para que sean lo mas adaptadas y personalizadas. Al observar lo que hacen los clientes junto sus características demográficas, sociales, habitos y preferencias, es posible distinguir a los clientes entre diferentes segmentos. Un cliente puede tener un alto gasto potencial para un solo fin de semana, pero no ser un cliente frecuente, ni fiel o ni siquiera rentable. Otro puede no comprar muchos extras, pero sin embargo es más rentable debido a las visitas frecuentes, o por su capacidad de prescripcion.

¿Por donde empezar?

  • Establezca objetivos claros para la gestión de datos y establezca una estrategia para ello. Es decir, ¿hasta donde quiero llegar? ¿que informacion necesito? ¿donde esta dicha informacion?
  • Asegúrese de que los datos que gestiona tienen respuestas claras a sus preguntas.
  • ¿Por qué es importante para nuestro hotel lo que estamos extrayendo?
  • ¿Qué puede mejorar con ello en términos de servicio al cliente?
  • ¿Cuáles son las diferentes formas en que aumentarán los ingresos del hotel?
  • ¿Cómo puede ayudar a reducir los costos?
  • ¿Es necesario hacer lo que vamos a hacer?
  • Identifique todas las fuentes de datos en su hotel.
  • Comience observando e identificando tantas fuentes de datos como sea posible. ¿Dónde están sus datos de cliente y dónde se están capturando? ¿Se encuentran solo en el PMS? ¿Están en su Sistema Central de Reservas (CRS)? ¿O también en el sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM)? ¿O necesito buscarlos buscar en otro lado?

Tradicionalmente, los datos de los huéspedes generalmente incluyen (o cuanto menos antes) el nombre, los datos de contacto y la información demográfica. Pero ahora tenemos mucha más información disponible si buscamos dentro de una gama mucho más amplia de fuentes. Echemos un vistazo más de cerca a lo que algunos de ellos podrían ser.

En el mundo de los datos, todos los datos se clasifican en datos de primera nivel (generalmente recopilados directamente de los huéspedes del hotel) ,de CRM, PMS, suscriptores a nuestra newsletter, etc., Datos de terceros (típicamente recopilados de asociaciones, colectivos, agencias de viajes, eventos, y datos de fuentes complementarias (bases de datos que hayamos comprado, p. ej).

A continuación se enumeran algunas de las posibilidades, eso si, dependiendo de sus objetivos generales, debera buscar sus datos en un sitio u otro:

  • Listas de suscriptores de su sitio web, informacion proporcionada por analitica web, cookies y patrones de reserva.
  • Canales de distribución, información como canales, antelacion de reserva y rentabilidad.
  • Redes sociales: seguidores, participantes en concursos, haters, fans, prescriptores, etc..
  • Sistemas de puntos de venta (POS) de restaurantes: patrones de gasto de los huéspedes que se alojan en el hotel y de no clientes. Consumos y preferencias.
  • Eventos en el hotel donde se involucra al cliente a  la participación individual.
  • Ferias comerciales: visitantes en el stand de una feria de viajes.
  • Spa: Información sobre el uso por parte de huéspedes tanto de visitantes externos.
  • Reservas: Datos de todas las consultas, llamadas, reservas, cancelaciones, modificaciones, tanto de individuales como grupos, con registros de la centralita telefonica.
  • El sistema Wi-Fi  de acceso gratuito en las zonas comunes tambien nos puede proporcionar una interesante fuente de datos.
  • Datos recopilados en check-in y check-out.
  • Servicios contratados en Conserjeria antes de la llegada y después de la llegada.
  • Datos externos: datos que se han comprado de fuentes externas para campañas de marketing.

Y la lista puede continuar a partir de aquí, pero es importante comprender el proceso de gestión de datos.

Comprender el proceso de gestión de datos.

Tradicionalmente se veía algo así. Los datos se extraerían del PMS, CRS y CRM en una base de datos centralizada, conocida como un almacén de datos. Es aquí donde los datos se recopilarían, filtrarían, descontarían y segmentarían antes de compartirlos en un formato utilizable y comprensible. En muchos casos, era necesaria mucha intervención humana para obtener datos utilizables. Se trataba de una gestion mayormente reactiva.

Recuerdo los días no hace mucho tiempo en que los datos se extraían manualmente del PMS y se cargaban en un almacén de datos, y luego se comparaban con las cifras de ventas del CRM para comprender los ingresos generados por las cuentas principales. Pero hoy en día, gran parte de esto puede ser ensamblado, segmentado, analizado y aplicado proactivamente sin intervención humana.

A pesar de todos los cambios, es importante establecer los datos relevantes y qué sucede con ellos, y al vincularlos con la estrategia general de datos, respondiendo preguntas como: ¿Para qué hago este ejercicio?

Grandes ideas de datos para tu hotel.

Una vez que haya establecido los objetivos de administración de datos, las fuentes de datos identificadas, una comprensión justa del proceso y las herramientas que pueden ayudar, aquí hay algunas posibilidades que se abren al tener el acceso correcto a su big data.

Su hotel puede usar big data para:

  • Genere campañas de marketing altamente efectivas para su hotel basadas en patrones de comportamiento segun pais de origen, climatologia en el pais de porigen y patrones de compra online.
  • Crear micro-segmentos dentro de su cartera de clientes para realizar llamadas a la accion de gran impacto
  • Hacer más efectivas las oportunidades de marketing en el hotel.
  • Mejorar el reconocimiento de los huéspedes del hotel y la experiencia durante la estancia.
  • Mejore la orientación de los correos electrónicos con un grado de personalización altamente innovador y propuestas de valor personalizadas.
  • Comercialice su hotel en el momento adecuado con marketing un basado en la ubicación y geoposicionamiento.
  • Consiga más cosas con el sitio web del hotel: visitantes, cookies y retargeting.
  • Hacer análisis semantico de las opiniones de los clientes para tabular su grado de satisfaccion por areas de servicio.
  • Precios aún más dinámicos para su hotel según el perfil del cliente, patrones, preferencias, etc, incluso en tiempo real.
  • Utilice los datos de los puntos de venta / restaurantes de su hotel para maximizar la rentabilidad.
  • Gestionar la disponibilidad del hotel en base a eventos locales.
  • Evalue mediante simulaciones el impacto de los cambios de tarifa en su hotel antes de realizarlos, con escenarios muy aproximados a la realidad.
  • Supervise y analice los datos de rentabilidad del canal y la productividad de su hotel.
  • Analice las métricas de llamadas de reserva en su hotel.
  • Utilice las redes sociales como un diagnóstico para resolver problemas con iniciativas y programas de marketing de su hotel.
  • Ayude a unir mejor los conjuntos de habilidades de los empleados del hotel con las necesidades de los huéspedes.
  • Incorpore información más valiosa y relevante en las propuestas para grupos.
  • Ventas personalizadas en los puntos de contacto para clientes.
  • Aprenda a mejorar la gestión de inventario en su hotel.

y mucho mas. no hay limite… 

Conectar con los clientes

Hay ocasiones en las que puede sentir que no conecta con su cliente, ocasiones en las que siente que sus competidores le han tomado la delantera y en las que no sabe qué estrategia seguir. Entonces escuche a su cliente. Nadie mejor que él para decirle qué desea, qué espera de su hotel o que le disgusta.

 

Escuche a su cliente, abra vías de comunicación, facilite la queja, favorezca la conversación trabajador-cliente, observe, pregunte y permita que su cliente se acerque a usted. Pero no sólo eso, escuche también a su cliente antes de que sea su cliente, cuando opine en foros, comunidades o blogs. Y también cuando ha dejado de serlo, mantenga el contacto con él, pregúntele qué recuerda de su estancia pasado un año, si volvería a repetir, si lo aconsejaría a sus amigos, si recuerda alguna deficiencia.

Pregúntele por lo malo, sobre todo por lo malo. Por los fallos y errores, por los desajustes, por los servicios que no le gustaron y que le parecieron innecesarios, por los que notó a faltar.

Tenga en cuenta que su cliente es su mejor consultor, el que de verdad ha provado los servicios que evalúa y, lo que es más importante, ha pagado por ellos. No desaproveche la información que su cliente le puede dar. Puede ser una gran ayuda para mejorar su empresa.

Poniendo en Valor el Marketing de los Hoteles (segunda parte)

Ya nos hicimos las preguntas, como paso previo para conquistar estos tiempos, en medio de las dificultades y del protagonismo cada vez mayor del cliente, con cada acción y decisión en nuestra empresa u hotel.

Quedaría ahora tener los elementos y acciones claves para sus respuestas.

¿Cómo podría justificar mi presupuesto de marketing, publicidad, promoción y ventas?

Es necesario para cada empresa u hotel, mas aún en tiempos de estancamiento donde el dinero no es precisamente lo que abunda, poder justificar cada uno de los gastos que se presupuestan en sus áreas de Marketing, para ser tomado en cuenta como una inversión necesaria.

Para esto se hace imprescindible, optimizar las capacidades de la gestión del desempeño, estableciendo controles y patrones que nos permitan supervisar el progreso hacia el logro de un crecimiento de los ingresos. De igual forma, si vinculásemos los presupuestos de marketing y ventas, a los objetivos estratégicos de nivel corporativo, se podría reducir el “gap” entre las decisiones de asignación de presupuesto de marketing y ventas y las expectativas de crecimiento de mercado.

Por otra parte, de medir el retorno de la inversión (ROI) contra la inversión en Marketing, nos ayudaría a la identificación del grado de efectividad de cada opción de marketing disponible, entre otras: marketing multicanal, programas de marketing en internet y colaboraciones de clientes y canales de “digital media”.

¿Qué acciones me pueden ayudar a mejorar la ventas y la efectividad de los canales de marketing?

Para el mejoramiento de las ventas y los canales de Marketing, tenemos dos trabajos fundamentales.

La primera, podrá estar relacionada con la identificación de nuevos canales efectivos, en materia de costo, incluyendo aquellos contenidos generados por usuarios on line, en blogs, wikis, redes sociales, sitios de interés especial, podcast de audio y video, móviles, iPods, etc.

La segunda acción, podríamos asociarla con la renegociación, utilizando las condiciones actuales del mercado, de los contratos de promoción y marketing y de las relaciones contractuales con los proveedores.

¿Cómo reencontrar mi mejor segmento de clientes en correspondencia a los cambios que se experimentan en la actualidad de sus actitudes, gustos y experiencias?

Las empresas y hoteles están necesitados, de realizar con urgencia, una reevaluación, clasificación y comprensión de sus segmentos y clientes en general, debido a todo el empuje y  presión económica de nuestros tiempos.

Para ello, deben repensar cómo segmentar mejor su base de clientes y refocalizar diferentes segmentos demográficos, con el objetivo de compensar las pérdidas proyectadas de ingresos y de clientes en general.

¿Cómo dar más valor y fidelización a la marca?

La Focalización en efectivos programas de fidelidad a la marca, puede contribuir significativamente al total de ventas por alojamiento, así como contribuir enormemente a las ventas totales del hotel o empresa.

Los programas de fidelización pueden mejorar su efectividad mediante una combinación de recompensas como pueden ser: puntos, distancias, productos, eventos, etc, premios de reconocimiento, por ejemplo: identificación de las necesidades, asegurarnos que los huéspedes y clientes en general, son llamados por su nombre, ofreciendo y entregando servicios personalizados, etc o cualquier otra acción creativa.

Debido a que las presiones económicas  cambian la conducta y actuar individual de los clientes, es muy importante conectar con aquellos que nos son fieles y leales, a un nivel emocional y desarrollar enfoques innovadores y creativos para aumentar el valor de sus programas de membresía.

Ventajas para los Hoteles de Ofrecer Experiencias en destino junto al Alojamiento

Ofrecer tours locales y actividades es un negocio multimillonario, y las OTA han mostrado un interés creciente en este sector. Expedia está buscando multiplicar por cinco sus ventas locales de tours y actividades: de aproximadamente  400 millones al año a más de 2 mil millones. Expedia cuenta actualmente con 4.000 proveedores que ofrecen 27.000 tours y actividades en todo el mundo. Airbnb, a través de su oferta de Experiencias, ha implementado rutas y actividades en muchos de sus destinos clave con el objetivo de llevar su oferta a 1.000 ciudades. Recientemente, Booking.com adquirió Fairharbor.com y TripAdvisor adquirió Bokun.com, ambas plataformas permiten a los operadores locales de tours y actividades hacer que sus servicios se puedan reservar online.

Sin embargo, a pesar de todo el auge de la industria y su enorme potencial, menos del 20% de los tours, experiencias y atracciones se pueden reservar en línea. ¿Porqué es eso? Hay dos razones principales: la naturaleza altamente fragmentada de este sector y las preferencias de los consumidores de viajes.

Este sector está muy fragmentado y está formado por millones de pequeños operadores independientes. Esto explica la falta de negocios que ofrecen reservas en Internet. Simplemente no tienen los recursos disponibles para los sistemas de reserva.

Otra razón es la preferencia de los consumidores de viajes. Los consumidores de viajes no están totalmente convencidos de que reservar tours y actividades por adelantado aporte algún valor en la forma de una mejor opción, un mejor servicio, ofertas únicas, ahorros significativos, etc. No es sorprendente que el 85% de las actividades se reserven en el destino: muchas, de hecho, las mejores experiencias y actividades locales simplemente no están disponibles online.

¿Por qué los hoteleros deberían considerar ofrecer experiencias, tours y actividades?

La comercializacion del producto hotelero,  se ha convertido en la venta de una comodity, en que los hoteles se ven obligados a competir con las OTA basadas estrictamente en precio, lo cual deja al hotel pocas oportunidades de comunicar el valor del producto hotelero a los posibles huéspedes. Para combatir esto y “vender al valor” en lugar de “vender al precio”, los hoteleros necesitan una estrategia de comercialización efectiva, que incluya una amplia gama de experiencias como parte de las ofertas del sitio web del hotel, en campañas multicanal y por temporada.

El canal directo en línea ofrece oportunidades ilimitadas para que el hotelero presente al hotel como el “héroe del destino” y la opción perfecta para alojarse mientras explora todo lo que el destino tiene para ofrecer, como actividades personalizadas, cruceros privados, galerías, atracciones familiares, tiendas, restaurantes, vida nocturna. , entretenimiento, y más. Combine esto con un sólido programa de comercialización online, centrado en la singularidad del producto del hotel y su propuesta de valor, y tendrá una estrategia exitosa.

Los hoteles son negocios locales y esta es una gran ventaja sobre las OTA al seleccionar y contratar operadores locales de actividades, monitorear su desempeño y servicio al cliente, y garantizar los pagos. 

Entonces, ¿qué hace que los hoteleros sean los más adecuados para ofrecer experiencias a sus huéspedes?

  •  Los hoteleros conocen a sus huéspedes y sus preferencias mucho mejor que las OTA, lo que les permite personalizar y adaptar las experiencias y actividades locales en consecuencia.
  •  Los hoteleros conocen sus entornos locales y destinos mucho mejor que las OTA basadas quien sabe donde.
  •  Los hoteleros conocen a los proveedores locales de tours y actividades mucho mejor que las OTA. En muchos casos, los hoteles han estado utilizando operadores locales de confianza durante muchos años.
  •  Los locales se unen: las propiedades locales pueden conectarse con los operadores locales en un nivel emocional, como operadores de negocios locales, algo que está completamente ausente en cualquier relación entre grandes operadores OTA y operadores pequeños.

¿Cómo pueden los hoteleros ganar dinero con los tours y actividades locales?

Al posicionar a la propiedad como el “héroe del destino”, los especialistas en marketing hotelero harán que el hotel sea más atractivo y, por lo tanto, aumentará la ocupación, un efecto indirecto en los ingresos.

Al mismo tiempo, hay un fuerte beneficio de ingresos directos para los hoteleros:

  •  Combinando tours locales y actividades con alojamiento en el hotel: tour por la ciudad, familia, museo, teatro, compras y paquetes de fin de semana, chicas y escapadas románticas, etc.
  •  Honorarios de referencia y comisiones por la venta de tours y comisiones de operadores locales. Los hoteleros pueden negociar fácilmente una comisión razonable para ofrecer tours y actividades de un operador local: ventas anticipadas, en la recepción y por el conserje. Por lo general, las OTA están cobrando comisiones locales a los operadores de excursiones y actividades por un monto del 20% -35% para habilitar y vender sus ofertas en las OTA, por lo que hay mucho espacio para negociar una compensacion  justa para el hotel.

Plan de acción para hoteles para lanzar experiencias, tours y actividades:

Los hoteleros están en una posición única para ofrecer excursiones y actividades, y trabajan en estrecha colaboración con otros operadores de negocios locales. Entonces, ¿dónde deberían empezar?

Desarrollar el producto:

En función de las características específicas de la propiedad, como la ubicación, el destino local:

  •  Paquetes que combinan alojamiento en hoteles con tours locales y actividades.
  •  Complementos de experiencia, que se pueden agregar a una reserva de hotel, con anticipación, a la llegada o mientras el huésped está en la propiedad.

En ambos casos, los paquetes y las ofertas especiales en torno a las actividades y atracciones en el destino deben adaptarse a la demografía y las preferencias de los huéspedes del hotel.

También es importante hacer que la entrega de servicios de tours y actividades sea conveniente y atractiva para los huéspedes del hotel:

  •  Ofrezca recorridos y actividades locales desde el hotel o con un punto de recogida cerca del hotel.
  •  Oferta garantizada de salida de tours locales y actividades, por ejemplo:
    •  City Tour, saliendo diariamente desde el lobby del hotel.
    •  Visita al museo, saliendo viernes, sábado y domingo.
    •  Tour de compras, saliendo diariamente desde el lobby del hotel.

    Promover las experiencias a lo largo del ciclo de vida del huésped.

    Los hoteles se adaptan de forma única para ofrecer de forma proactiva excursiones y actividades locales a lo largo del ciclo de vida de los huéspedes del hotel, en todos los puntos de contacto y del proceso de planificación y dereserva, así como durante las fases de estancia y post-estancia:

    En la fase de inspiracion:

    •  Incluya recorridos y actividades locales en los mensajes de marketing del establecimiento en campañas de marketing online, que incluyen SEO y SEM, redes sociales y campañas multicanal.
    •  Incluya recorridos y actividades locales en las promociones de marketing automatizado (si dispone de el) o de CRM, enviadas a huéspedes que ya conocen su hotel y clientes repetitivos.
    •  Presente la propiedad como el “héroe del destino” en todas las piezas de relaciones públicas, prensa y durante las visitas de personas influyentes en las redes sociales.

    En la fase de planificación :

    •  En el sitio web, cree la Guía de viaje local: guías de destino con lugares de interés locales, tours, actividades y atracciones para influir en los viajeros, haciendo del hotel el héroe del destino para las reservas anticipadas. Un beneficio adicional es que, por lo general, estas Guías de viajes locales tienen un tremendo valor de SEO que aumentará las valoraciones, las reservas y los ingresos.
    •  En la sección Ofertas especiales del sitio web, incluya descripciones detalladas e imágenes de las experiencias y actividades locales que ofrece la propiedad, incluidos precios, horarios, etc.
    •  Promocione los paquetes y tours locales en toda la plataforma de comercialización en el sitio web: abriendo mensajes promocionales, banners de ofertas destacadas, mensajes de marketing, recordatorios, etc.

    En la fase de reserva:

    •  Realice promociones de actividades en el sitio web.
    •  Promueva las experiencias y actividades a través de sus mensajes de marketing y llamadas a la accion.
    •  Incluya las actividades como opciones adicionales en la reserva de la estancia:
      •  en la confirmación de la reserva
      •  en los mensajes de CRM pre-estancia

      En la fase de estancia:

      •  Al registrarse, entregue a todos los huéspedes un folleto que describa todas las experiencias y actividades locales que ofrece el establecimiento.
      •  Incluir recorridos locales y actividades en la mensajería de CRM en el mismo hotel.
      •  Promocione y venda las actividades a través de la recepción y el conserje.

      En la fase posterior a la estancia:

      •  Incluya recorridos y actividades locales en los mensajes de CRM posteriores a la estancia y las campañas de CRM dirigidas a huéspedes anteriores y clientes repetitivos y fieles. 

      Conclusión:

      El crecimiento general en ingresos por habitación, ocupación y RevPAR que muchos hoteleros han estado disfrutando en los últimos años no puede compensar la “pérdida de ingresos” en forma de costos de distribución cada vez mayores a través de la OTA.

      Al posicionar a la propiedad como el “héroe del destino”, que ofrece recorridos y actividades locales, junto con el alojamiento u ofrecidos como complementos, los hoteleros no solo aumentarán la ocupación sino que también proporcionarán ingresos incrementales muy necesarios y importantes ventajas competitivas sobre su conjunto competitivo y las OTAs.

Sobre la Motivación y la Satisfacción del Equipo Humano

Tengo muy cerca un diccionario de la lengua española y antes de empezar a escribir lo que y por que me ha motivado a escribir sobre estos temas, me motiva el buscar el significado de cada uno de estos vocablos, veremos:

Motivar: Dar motivo para algo. Explicar el motivo o razón para algo.

Motivo: Que mueve o puede moverse. Dícese de la causa impulsiva, de la que determina la voluntad. Razón o causa que mueve para algo.

Satisfacción: Acción de satisfacer. Modo con que se contenta y responde cumplidamente a una queja o razón. Presunción, jactancia, vanagloria.

Confianza o seguridad del ánimo. Cumplimiento del deseo o del gusto.

Satisfacer: Pagar lo que se debe. Hacer una obra expiatoria que merezca el perdón de una culpa. Sosegar, apaciguar las pasiones. Aquietar, sosegar una queja o sentimiento. Deshacer un agravio u ofensa.

Saciar un apetito, una pasión. Resolver una duda o dificultad.

Premiar con equidad los meritos. Vengarse de un agravio.

Volver por su honor el ofendido, obligando al ofensor a deshacer el agravio. Convencerse con una eficaz razón, la duda o queja formada.

Satisfecho: Presumido, pagado de si mismo. Premio, paga, satisfacción, recompensa.

El diccionario me motivó, sin embargo no me satisfizo con sus definiciones, por lo tanto, no he llegado al resultado esperado y tengo que continuar en mi búsqueda…

En la continuación de esta, me he encontrado con un sinfín de artículos, investigaciones y libros completos sobre el tema de la motivación.

Estos conceptos enmarcados dentro del comportamiento humano son en extremo difíciles de particularizar por las diferentes actitudes y comportamiento entre individuos, aunque estas valoraciones son generalizadas y de esta forma lo miden y expresan.

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación, por lo que al analizar la motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel puede variar, tanto entre individuos, como en un mismo individuo en momentos y circunstancias diferentes.

Volviendo al resultado de la búsqueda en el diccionario, salta rápidamente a la vista la diferencia entre ambos conceptos: Motivación, en ningún momento significa satisfacción y …es esta precisamente la causa que me ha motivado a buscar y escribir sobre el tema , puesto que en muchas organizaciones se pretende que simplemente con intentar motivar a los trabajadores, automáticamente existirá una satisfacción que los llevará a alcanzar mejores resultados o la motivación será causa automática de un mayor desempeño que desembocara en satisfacción.

La motivación es un fenómeno previo a la conducta, y se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño, mientras la satisfacción, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los  sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe.

Los estudiosos en estos temas han tenido alguna que otra diferencia al respecto. Herzberg en su teoría de la Motivación – Higiene, habla de ellos en un mismo sentido, aunque en la mayoría de los escritos realizados en los últimos tiempos dejan ver claramente su diferencia. Hersey, Blanchard y Jonson  en “Administración del comportamiento organizacional: liderazgo situacional “la definen abiertamente. “La satisfacción es una consecuencia de los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por venir”.

Motivar no significa automáticamente que se esté satisfaciendo, ni tan siquiera que se obtengan resultados deseados, ni adecuados. Tampoco se puede afirmar que un trabajador satisfecho alcance elevados índices de productividad.

Para que la motivación derive en alta productividad se necesita de algunos otros elementos como podrían ser: la capacitación del trabajador, la percepción de su rol dentro de la organización, la facilidad de recursos para llevar a cabo sus funciones y su identificación  con la organización. Con el conjunto de estos elementos podría convertirse un determinado grado de motivación en un alto nivel de  desempeño.

Investigaciones han arrojado resultados en cuanto a la relación entre motivación y rendimiento, McClelland,  señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en la eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye”. Con respecto a esto, Vroom y Deci, intentan dar un par de posibles explicaciones. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda es, que elevados niveles  de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales como la ansiedad, que perjudican el desempeño.

La interrelación entre Motivación, Satisfacción e incluso Rendimiento, podría verse como una red circular de influencias, en realidad bien alejadas de las conexiones superficiales que se establecen por despeje o automáticamente en las empresas. La motivación se traduce en alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización.  Esa alta productividad puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción lograda, alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.

El ciclo motivación- desempeño- satisfacción, debe ser seguido de cerca por la dirección de las organizaciones, inyectado y alimentado para un mantenimiento in crescendo de los índices y resultados esperados.

Lecciones aprendidas de quienes triunfaron: Sam Walton, fundador de Wal Mart

Walmart, tal como lo conocemos hoy, evolucionó a partir de la meta de Sam Walton que era ofrecer excelentes precios y un gran servicio al cliente. El “Sr. Sam”, como se lo conocía, creía en el liderazgo a través del servicio. Esta convicción de que el verdadero liderazgo depende de un servicio bien predispuesto fue la premisa con la que se construyó Walmart y que impulsó las decisiones que la compañía ha tomado durante los últimos 50 años. Gran parte de la historia de Walmart está ligada a la historia del mismísimo Sam Walton, y gran parte del  futuro de Wal Mart estará arraigado en los principios del Sr. Sam.

Pero este éxito no provino de la nada. Sam Walton siguió una serie de principios que surgieron tanto de su personalidad afable y curiosa, como de su continuo interés por el bienestar de los empleados y de los clientes. De hecho, este último fue uno de los grandes secretos del éxito de Sam Walton.

Sam Walton cree que lograr emprender un negocio exitoso se reduce a 10 reglas simples. Son las que ayudaron a Walmart a convertirse en el líder global que es hoy y que Wal Mart sigue aplicando en su filosofía empresarial. Son éstas:

  1. Compromiso con tu negocio. Cree en él más que nadie. Si amas tu trabajo, estarás allí todos los días intentando hacer lo mejor que puedas. Muy pronto todos los que te rodean se contagiarán de tu pasión. Es como la fiebre.

  2. Comparte tus ganancias con todos sus asociados (“associates”, así llama a sus empleados) y trátalos como socios. Si lo haces, a su vez, te tratarán como a un compañero, y juntos, todos, llegarán más allá de tus expectativas más optimistas.

  3. Motiva a tus socios. El dinero y la propiedad por sí solos no son suficientes. Establece metas altas, alienta la competencia y mantiene ese empuje. No seas predecible.

  4. Comunícate con tus socios, háblales de cómo va el negocio. Cuanto más sepan, más comprenderán. Cuanto más entiendan, más les importará. Una vez que les importa, no hay forma de detenerlos.

  5. Aprecia todo lo que hacen tus asociados por el negocio. Nada puede reemplazar unas buenas palabras de aliento bien escogidas, oportunas y sinceras. Son absolutamente gratis y valen una fortuna.

  6. Celebra tu éxito. No te tomes tan en serio todo. Relájate y todos a tu alrededor se relajarán. Diviértete, muestra entusiasmo, siempre. Todo esto es más divertido de lo que crees. Eso engaña a la competencia.

  7. Escucha a todos en tu compañía y encuentra las maneras de hacerlos hablar. Para contagiar responsabilidad hacia los de más abajo en tu organización y para forzar a que las buenas ideas broten de allí, debes escuchar lo que tus asociados intentan decirte.

  8. Supera las expectativas de tus clientes. Dales lo que quieran y un poco más. Repara todos tus errores y no des excusas, discúlpate. Párate detrás de todo lo que haces y mira con atención qué se hizo mal.

  9. Controla tus gastos mejor que tu competencia. Aquí es donde siempre puedes encontrar la ventaja competitiva. Puedes cometer muchos errores y aún así triunfar porque trabajas de manera eficiente. O puede ser brillante y tener que cerrar la compañía porque eres demasiado ineficiente.

  10. Nada contracorriente. Viaja al revés. Ignora la sabiduría convencional. Si todos los demás lo hacen de una manera, es muy probable que encuentres tu nicho en la dirección opuesta.

Estas reflexiones creo que deben formar parte del Credo de cualquier directivo hotelero que aspire a marcar la diferencia. Para más consejos y anécdotas, recomiendo la lectura del libro “Sam Walton, Made in America: My Story”.